如果要問醫(yī)藥行業(yè)與過去相比有哪些顯著不同，醫(yī)藥人可以信手拈來好多例子，包括從2015年1月1日實施的《環(huán)保法》開始到下半年出臺的藥品注冊數(shù)據(jù)自查，以及從2016年直到目前已經(jīng)推出的“兩票制”、藥品上市許可人制度、仿制藥一致性評價、縣級醫(yī)院改革、醫(yī)療分診制度改革、營改增、藥品生產(chǎn)工藝核查等等。如果要問最顯著的不同和本質(zhì)性的區(qū)別，多數(shù)在藥企一線經(jīng)營的掌門人都會感覺到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境變化越來越快，不確定性越來越強，競爭越來越激烈，而且從過去的單純規(guī)模競爭、營銷競爭向經(jīng)營質(zhì)量競爭、研發(fā)和技術競爭甚至企業(yè)全面和整體競爭轉(zhuǎn)型。

　　伴隨外部環(huán)境變化的是醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部資源的快速轉(zhuǎn)型，我們從二三十年前到現(xiàn)在一直將醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)描述成“小散弱”，就是規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)分散集中度低，研發(fā)能力弱，競爭能力弱。而現(xiàn)在再這樣表述已經(jīng)不十分準確，因為情況已經(jīng)并正在變化：在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整體規(guī)模、研發(fā)能力和競爭力還不能說有決定性改觀的情況下，有相當數(shù)量的藥企已經(jīng)掌握了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)運營規(guī)律并在研發(fā)和技術進步、國際化、規(guī)范化、規(guī)模化和盈利能力方面有比較長久的積累和非常好的進步，這些積累正在陸續(xù)釋放市場價值。

　　總而言之，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在分化：一部分藥企在掙扎中成為僵尸或待嫁，處在下沉通道，一部分藥企成功完成轉(zhuǎn)型，處在上升通道，第三部分藥企還在苦苦掙扎，處在徘徊通道，這是一幅中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)動態(tài)發(fā)展和沉淪圖，進入下沉通道的藥企，在遇到適當?shù)臋C會并找到走出低谷的方法后可以進入上升通道，處于上升通道的藥企如果不能持續(xù)把握好機遇或陷入風險泥潭，也可能落入下沉通道，至于處于徘徊通道的藥企，本身就有兩種選擇，也是兩種命運，這就是當今中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(見下圖)。

　　為什么這個時期外部環(huán)境和內(nèi)部資源會這樣快速的變化和充滿空前的不確定性?

　　第一，中國醫(yī)藥企業(yè)從改革開放至今，經(jīng)過三十八年的快速發(fā)展，既積累了正反兩個方面的經(jīng)驗和教訓，也積累了相當?shù)馁Y金資源、人力資源、管理經(jīng)驗資源，競爭實力和手段的多樣性會加劇環(huán)境的不確定性。

　　第二，這三十八年中小弱散的中國醫(yī)藥企業(yè)與外資企業(yè)既同臺競爭又互相學習和借鑒，使得中國醫(yī)藥企業(yè)能夠厚積薄發(fā)，同樣也會加劇環(huán)境的不確定性。

　　第三，政府的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、監(jiān)管政策也伴隨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展而不斷成熟，越來越精準，越來越現(xiàn)實，越來越科學，出臺和執(zhí)行越來越快，所以能夠在2015年后突然發(fā)力，以“醫(yī)藥新政”推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)向規(guī)范、創(chuàng)新、可持續(xù)和公平方向發(fā)展。客觀上推動了環(huán)境的快速變化。同時由于法治基礎不牢，制藥產(chǎn)業(yè)“九龍治水”，部門博弈會加劇政策的不確定性和左右搖擺。

　　第四，以網(wǎng)絡技術和移動技術為先導的本次IT技術革命和以基因組技術突破和生物、化學技術進步交叉推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)營革命、產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了很多跨界企業(yè)和藥品、醫(yī)療器械和IT復合治療技術，推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)重組、整合和創(chuàng)新并達到新的高度?？陀^上推動了環(huán)境的快速變化并加劇競爭的不確定性。

　　第五，競爭推動產(chǎn)業(yè)分化，脫穎而出的醫(yī)藥企業(yè)客觀上更能夠適應快速變化和不確定性的環(huán)境，而沉淪的藥企又會在快速變化和不確定性的環(huán)境中加速死亡和轉(zhuǎn)嫁，一生一死既是客觀規(guī)律，又加劇了這種變化和不確定性。

　　第六，全球化又將這種變化加速并增加了更多不確定因素。

　　不確定性和快速變化的環(huán)境對處于不同競爭地位的醫(yī)藥企業(yè)具有不同的作用，一方面會加速淘汰基礎虛弱、無核心競爭能力、風險管控不力和整合資源能力不強的藥企，另一方面對已經(jīng)掌握了醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展規(guī)律，在前幾十年發(fā)展中步步為營，風險管控能力強，已經(jīng)形成核心競爭能力和優(yōu)勢，資源整合能力強的藥企也帶來前所未有的機會，所以說這本身就是雙刃劍。

　　如何化被動為主動?如何趨利避害?如何化危為機將快速變化和不確定性的環(huán)境成為本企業(yè)提升競爭地位的機會?這是每家醫(yī)藥企業(yè)無法回避的命題和選擇。

　　一、夯實經(jīng)營管理基礎。在面臨新環(huán)境新局面時，有些長期積累的基礎、經(jīng)營方法和管理手段仍然具有生命力并會隨著環(huán)境的變化而變化，所以不要輕易拋棄，而是要在繼承的基礎上創(chuàng)新和揚棄。包括德魯克的管理思想、大前研一的戰(zhàn)略思想，法約爾在120年前提出的管理十二條原則,大多數(shù)至今乃至未來仍是企業(yè)人可以采用的管理方法，包括勞動分工原則(Division of Work)、權(quán)利與責任原則(Authority and Responsibility)、紀律原則(Discipline)、統(tǒng)一領導原則(Unity of Direction)、個人利益服從整體利益的原則(Subordination of Individual Interest to General Interest)、人員的報酬原則(Remuneration)、秩序原則(Order)、公平原則(Equity)、人員的穩(wěn)定原則(Stability Tenure of Personnel)、首創(chuàng)精神(Initiative)、團隊精神 (Esprit de Corps)，對于其中的統(tǒng)一指揮原則(Unity of Command)、集中的原則(Centralization)、等級制度原則(Scalar chain)等要根據(jù)環(huán)境特別是現(xiàn)代人對價值觀、愿景和使命的追求變化做優(yōu)化和調(diào)整。

　　盡管我們處在新舊環(huán)境交替時期，舊的環(huán)境即將退去新的環(huán)境正在到來，但應該說中國醫(yī)藥企業(yè)在傳統(tǒng)管理方面還需要繼續(xù)夯實基礎，這是適應新環(huán)境不可逾越的前提。

　　陳春花教授在《如何正確區(qū)分基層、中層和高層的目標責任》一文指出中國目前許多企業(yè)高層管理者在做中層管理的工作，而中層管理者在做基層管理的工作。筆者認為在醫(yī)藥行業(yè)中這個判斷也是一針見血的。就這一點來說，我們藥企的管理傳統(tǒng)階段的管理尚未達到，要面對新環(huán)境更會不知所措，所以要盡快補課。

　　二、優(yōu)化戰(zhàn)略管理。許多管理學家和經(jīng)營者認為在不確定性和快速變化的環(huán)境中戰(zhàn)略管理過時了、不中用了，而筆者則認為，戰(zhàn)略管理不是過時和不中用了，而是不確定性和快速變化的環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了更高的要求，企業(yè)對戰(zhàn)略的需求更加迫切。

　　戰(zhàn)略管理的方法要根據(jù)新的環(huán)境和資源情況進行調(diào)整和優(yōu)化。

　　傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理是老板和高級管理者的份內(nèi)事，而在今天和可以預見的未來，戰(zhàn)略幾乎是全員的事。戰(zhàn)略的競爭主要體現(xiàn)在一線市場的布局，如果一線員工不知道戰(zhàn)略，不知道怎么落實戰(zhàn)略，不參與戰(zhàn)略制定，那戰(zhàn)略就是一句空話;

　　傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是定期要做的事情，比如每年要做滾動戰(zhàn)略，每年要進行戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估，而如今，戰(zhàn)略是每時每刻都在發(fā)生并影響著經(jīng)營結(jié)果的，每時每刻都需要判斷是不是要調(diào)整戰(zhàn)略措施以應對已經(jīng)或即將到來的變化，一句話，戰(zhàn)略變成日常工作;

　　再者，一些企業(yè)習慣于將戰(zhàn)略和規(guī)劃混淆，實際上規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行的一部分，規(guī)劃要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而優(yōu)化。藥企一定要有一項職能，匯總一線人員采集的信息，對環(huán)境、政策和競爭進行收集、評估，同時與業(yè)務部門研究應對之策和超越之策，一反過去在戰(zhàn)略上的被動、少數(shù)管理者參與和“冷凍”戰(zhàn)略的做法，主動分析環(huán)境，主動做好應變準備，讓多數(shù)員工特別是一線員工參與戰(zhàn)略評估，讓戰(zhàn)略熱起來、活起來。

　　傳統(tǒng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃方法，如將市場調(diào)研、策劃、編制方案、制造產(chǎn)品、銷售這樣的隔離式、分段式以及確保萬無一失的項目管理方式越來越失去價值，代之以將上述環(huán)節(jié)融在一起，在嘗試乃至試錯中謀求發(fā)展將越來越成為戰(zhàn)略的主流。

　　三、藥品仍然為醫(yī)藥企業(yè)的核心。這里所說的藥品是廣義的而不是狹義的，不僅僅是治療物質(zhì)和輔料的結(jié)合體，而可能還包含機械、電子甚至芯片。在迄今為止的新環(huán)境和新趨勢中，不論是虛擬經(jīng)濟還是實體經(jīng)濟，不論是跨界還是平臺，產(chǎn)品及圍繞產(chǎn)品的服務仍然是藥企發(fā)展的核心所在，這點與傳統(tǒng)環(huán)境并無二致。但是，在快速變化和不確定性的環(huán)境中，產(chǎn)品擁有者除了滿足臨床前和臨床中以及臨床后諸多研究和試驗以外，還必須保持清醒頭腦和持續(xù)研發(fā)準備，滿足多種客戶(患者和醫(yī)生)的不同要求，包括不同的規(guī)格、不同的給藥渠道，不同的價格。

　　隨著新IT技術和大數(shù)據(jù)的不斷成熟，精準醫(yī)療客觀上要求精準藥品及圍繞藥品的精準服務。筆者認為從穩(wěn)定和緩慢變化的環(huán)境中一種藥品一種給藥渠道、一種規(guī)格長期、大批量投放市場模式向快速變化和不確定性環(huán)境中藥品小批量、多規(guī)格、多種給藥渠道、精準直達患者或醫(yī)療機構(gòu)模式轉(zhuǎn)變將是這場轉(zhuǎn)型的主流趨勢。

　　四、患者為王。隨著醫(yī)改的深入，新IT技術、基因檢測技術特別是移動技術和大數(shù)據(jù)的成熟，患者不論是作為整體還是作為個體，健康數(shù)據(jù)會越來越全面和精準，制藥企業(yè)之間的競爭將從終端和價格競爭轉(zhuǎn)向從源頭研發(fā)方向的競爭，相信藥品臨床前和臨床研究也會隨著技術的進步而調(diào)整游戲規(guī)則，研發(fā)周期會進一步縮短。技術進步和社會服務理念的進步會推動從源頭上同時對準多發(fā)病常見病和罕見病、疑難病。技術的進步會讓患者為王從理念變?yōu)楝F(xiàn)實。理解了患者、抓住了患者的內(nèi)在需要，就是王道。

　　五、內(nèi)設機構(gòu)由固定變?yōu)殡S產(chǎn)品、客戶、戰(zhàn)略而變。快速變化和不確定性的環(huán)境最核心的屬性就是政策的變化、患者的變化以及技術進步帶來的變化。長期以來，醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)設機構(gòu)、制度和流程雖然千變?nèi)f化，但還沒有脫離傳統(tǒng)的職能處室職能制結(jié)構(gòu)，部門林立、壁壘森嚴、協(xié)同阻力重重、遠離一線市場、拉力不透明、動力傳遞環(huán)節(jié)過多，有些企業(yè)采用跨部門的委員會或項目組來壓制這些弊端，雖然有些成果但操作不好也帶來更多的交叉阻力和責任模糊。在急速變化和不確定性環(huán)境中，這可能會成為企業(yè)發(fā)展的關鍵障礙。

　　怎么變?這是無法事先約定的。我們要根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模和所處市場的不同而有針對性的設置企業(yè)結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡特別是移動技術使企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化成為可能，這將大大減少信息傳遞的阻力和失真可能性，減少動力傳遞阻力，對市場反應也會更迅速;像日本推行的“阿米巴”式結(jié)構(gòu)也是未來藥企發(fā)展可以借鑒的選擇;柔性結(jié)構(gòu)，柔性生產(chǎn)，產(chǎn)品線中研發(fā)、運營和營銷一體化也成為可能。

　　六、整體競爭與內(nèi)部一致性。在快速變化和不確定性環(huán)境中，分散化和平臺化的內(nèi)部結(jié)構(gòu)并不意味著內(nèi)部各個組成部分可以各行其是，而恰恰相反，面對客戶的變化、競爭的變化和戰(zhàn)略的變化，需要企業(yè)整體一致性參與競爭并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這就要求藥企在內(nèi)部扁平化、平臺化、柔性結(jié)構(gòu)的同時增強整體的一致性。

　　七、凝心聚智。技術的進步和環(huán)境的變化并沒有削弱企業(yè)中人的作用，只是改變了人發(fā)揮作用的方式和方法，改變了人與困難的位置和角度，企業(yè)與人相處方式、老板與經(jīng)理人相處的方式、管理者與員工的相處方式都會發(fā)生轉(zhuǎn)變。平等、去中心化、價值觀激勵因素在上升，而強迫型管理、說教型經(jīng)營、僵化式思維會越來越?jīng)]有舞臺。藥企需要能夠凝聚員工、客戶、投資方乃至其它一切利益攸關方的心;要能夠聚集企業(yè)內(nèi)外智慧，依靠一個人的單打獨斗、依靠聰明、依靠泛泛的分析來經(jīng)營企業(yè)乃至轉(zhuǎn)型的時代已經(jīng)成為過去，如何凝心聚智將成為未來一代醫(yī)藥企業(yè)家不可回避的命題。

　　八、移動互聯(lián)和新IT技術推動平臺型企業(yè)興起，規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)律將同時發(fā)揮作用，一個人的企業(yè)、特大型企業(yè)、中小型企業(yè)會同時存在。傳統(tǒng)以規(guī)模劃分企業(yè)的方式將不再起作用。該大則大、該小則小將成為主流戰(zhàn)略，企業(yè)家追求的不會是為了規(guī)模而規(guī)模，而是會追求價值，對患者、投資方、經(jīng)理人乃至一般員工的價值。

　　九、風險成為無處不在的常態(tài)。在傳統(tǒng)環(huán)境中，風險是偶爾的、稀有的，依靠大規(guī)模、依靠政府是化解風險的不二選擇。而在快速變化和不確定性的環(huán)境中，風險無時不有、無處不在，需要事先防范、事中管理、事后反思并不斷改進風險防范機制。

　　經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的助推器而不是算命先生，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)尚處于發(fā)展之中，一切皆有可能，一切皆有機會，企業(yè)興衰成敗越來越?jīng)Q定于企業(yè)家的視野、膽識和經(jīng)營方法，決定于企業(yè)家的選擇。對于環(huán)境的變化，需要醫(yī)藥企業(yè)超前判斷，及時感知，果斷決策。