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北京時(shí)代方略

關(guān)于渠道管控的強(qiáng)勢(shì)手段

本篇內(nèi)容講述了關(guān)于渠道管控的案列，供分享。

 

【案例描述】


    SH藥業(yè)是全國(guó)知名企業(yè)，主產(chǎn)品為品牌滋補(bǔ)類中藥。產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)銷路好但價(jià)格混亂，差價(jià)在10%左右，公司試圖進(jìn)行價(jià)格管控但收效甚微，經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向代理其他品牌的同類產(chǎn)品。為了挽回市場(chǎng)，企業(yè)高薪聘請(qǐng)了田總。田總的營(yíng)銷方案思路很明確：1.一季度停止發(fā)貨，消化社會(huì)庫存，消滅竄貨和壓價(jià)的根源。2管控渠道，將終端客戶歸攏到指定的經(jīng)銷商；整合一二級(jí)代理分銷商，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，劃分渠道，規(guī)定區(qū)域，嚴(yán)禁跨地區(qū)銷售。3.嚴(yán)控價(jià)格，一二級(jí)代理商、分銷商和終端客戶都必須嚴(yán)格按照規(guī)定價(jià)格銷售，由公司市場(chǎng)部督察，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)低價(jià)銷售，立即按發(fā)貨代碼查源頭，直至取消經(jīng)銷商和終端客戶的銷售資格。


 
【案例點(diǎn)評(píng)一】


    針對(duì)田總營(yíng)銷思路一：SH的成功緣于獨(dú)特的產(chǎn)品力、一定的品牌力和強(qiáng)大的分銷力。但銷售體系的人馬大多為資深銷售人員，其銷售區(qū)域就是其利益領(lǐng)地，為了上量往往才用些極端手段，自然渠道價(jià)格有所松動(dòng)，竄貨、沖貨頻出。

 

【案例策略一】


    用三個(gè)月的時(shí)間將市場(chǎng)上已有的存貨統(tǒng)統(tǒng)消化掉。渠道和終端所有利益鏈都轉(zhuǎn)向SH藥業(yè)。因?yàn)樵撈贩N的品牌力，企業(yè)就變成了渠道的掌控人。無論藥業(yè)內(nèi)部的銷售分公司，還是銷售人員，或者一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)渠道商，甚至連鎖藥店及其他終端等，都得仰仗SH的貨物分配權(quán)，這是奇招也是險(xiǎn)招?！?


【案例點(diǎn)評(píng)二】


    針對(duì)田總營(yíng)銷思路二：掌控貨物分配權(quán)后開始革新渠道。管控營(yíng)銷模式：管住利潤(rùn)率和控制貨物流向。渠道只需要提供倉庫、資金、分銷渠道、人員（企業(yè)內(nèi)部和外部）。當(dāng)然這樣可能使部分經(jīng)銷商覺得利潤(rùn)太薄、規(guī)矩太多。

【案例策略二】


    管控營(yíng)銷操盤：1）根據(jù)省區(qū)市場(chǎng)貢獻(xiàn)率，設(shè)立1~2個(gè)經(jīng)銷商，只有資金和物流兩個(gè)功用，具體的分銷和渠道促銷由廠家負(fù)責(zé)；2）一個(gè)地級(jí)城市依據(jù)連鎖藥店、醫(yī)院、第三終端設(shè)立2~3家不同終端經(jīng)銷商，盡量使渠道扁平化；3）終端隊(duì)伍自建或者對(duì)經(jīng)銷建立的隊(duì)伍嚴(yán)格管理，做好成本分配；4）年計(jì)合同，年底各層級(jí)的庫存清零。


　　
【案例點(diǎn)評(píng)三】


    針對(duì)田總營(yíng)銷思路三：價(jià)格是管控營(yíng)銷的基礎(chǔ)。管控營(yíng)銷模式劃定了每層級(jí)渠道或終端的出貨價(jià)，保證每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。

 

【案例策略三】


    管控營(yíng)銷：一級(jí)商只負(fù)責(zé)資金和物流，年終根據(jù)總量返點(diǎn)；廠家與二級(jí)商直接簽訂，返點(diǎn)依據(jù)銷售量和政策的執(zhí)行情況；渠道末節(jié)終端嚴(yán)格控制供貨價(jià)和零售價(jià)，利差不大但穩(wěn)定；消費(fèi)者則必須以強(qiáng)大的品牌拉動(dòng)，確保終端價(jià)格穩(wěn)定。若出現(xiàn)管控偏差，嚴(yán)格取消代理產(chǎn)品的資格。

 

關(guān)鍵詞：

時(shí)代方略,渠道管控