一般業(yè)績(jī)差的企業(yè)，總?cè)菀装褑栴}歸結(jié)到某一方面，如產(chǎn)品老化、人員老化、模式老化等。其實(shí)，這更多的是借口。本質(zhì)是什么？是缺一個(gè)有效的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，沒有營(yíng)銷平臺(tái)。

這樣的企業(yè)就是給他再多的產(chǎn)品，再高的費(fèi)用，我敢打賭，還是做不起來。在我們咨詢改變的企業(yè)中，多是這個(gè)毛病，實(shí)際是整體落后。問題的解決，要從面著眼，從點(diǎn)入手，從解決困難開始，逐步進(jìn)行平臺(tái)建設(shè)。

問題的癥結(jié)何在？主要是六方面：

第一個(gè)癥結(jié)是缺乏規(guī)劃，“抓機(jī)會(huì)代替定戰(zhàn)略”。

坦率地說，醫(yī)藥行業(yè)前些年就是機(jī)會(huì)性行業(yè)，盡管多、小、散、亂，但進(jìn)入門檻低，違規(guī)代價(jià)低，運(yùn)作成本低，這種環(huán)境下誕生了一大批老板嗎，甚至當(dāng)年的醫(yī)藥代表、地區(qū)經(jīng)理也都當(dāng)上了老板，不得感謝這個(gè)行業(yè)嗎！

政策是有問題，但是政策還是成就了一批企業(yè)，大多都分到了政策紅利。但是,如果總靠機(jī)會(huì)，守株待兔，用昨天的經(jīng)驗(yàn)和成功模式復(fù)制未來，昨天行，今天就未必行了。

必須用制定規(guī)劃，來改變靠抓機(jī)會(huì)代替做戰(zhàn)略的老模式。這個(gè)戰(zhàn)略可以比較簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到一個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也可以簡(jiǎn)單到幾個(gè)方向，但是它是一個(gè)一攬子的規(guī)劃，包括要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要什么資源、需要哪些能力、需要什么樣的專業(yè)人才、我們?cè)谑裁礃拥牡貐^(qū)、去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

有一些企業(yè)做得很好，它的業(yè)務(wù)規(guī)劃得非常好，在規(guī)劃時(shí)會(huì)考慮到：我們的種子業(yè)務(wù)是哪些，三年要培育到什么樣的規(guī)模，我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是哪些，應(yīng)該在年度銷售計(jì)劃中怎么體現(xiàn)，我們的未來業(yè)務(wù)有哪些，是在什么地方，我們還有一般業(yè)務(wù)，是放棄還是簡(jiǎn)單投入去執(zhí)行，等等。這個(gè)規(guī)劃一旦明確了之后，行動(dòng)是按照規(guī)劃來執(zhí)行的。而且營(yíng)銷計(jì)劃中的四個(gè)計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)，要相互支撐，包括銷售計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、人力資源計(jì)劃。

我們時(shí)代方略的理念叫策略領(lǐng)先，行動(dòng)致勝，即策略在前，行動(dòng)在后。可現(xiàn)在有些落后企業(yè)的銷售隊(duì)伍情況卻是這樣：做計(jì)劃拍腦袋，要資源拍胸脯、完不成拍大腿，做考核拍屁股。不管一個(gè)億，還是幾個(gè)億，聽起來很激動(dòng)，從哪兒來的不知道。不知道怎么完成的，完不成不知為什么。因?yàn)闆]有規(guī)劃，也沒有相關(guān)的制度，只是感覺挺辛苦，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞還有點(diǎn)疲勞。

在用人方面，憑感情多過做規(guī)劃，誰對(duì)我忠心，誰對(duì)我忠誠(chéng)，我就用他。因?yàn)槿狈σ?guī)劃就使得很多步驟都是零亂的。為什么會(huì)是這樣？本質(zhì)上還是想抓機(jī)會(huì)。其實(shí)企業(yè)家們都很困惑。他們能看到很多機(jī)會(huì)，但實(shí)現(xiàn)不了這些機(jī)會(huì)。因?yàn)闆]有規(guī)劃，所以最終只能是有想法缺辦法、有策略缺落實(shí)。

第二個(gè)癥結(jié)是缺乏管理，用工作要求代替目標(biāo)管理。

有的管理模式只會(huì)提要求，要求你做到什么程度，要求你要做一個(gè)計(jì)劃，要求必須何時(shí)達(dá)到，達(dá)不到就下課。

這叫結(jié)果導(dǎo)向，而沒有過程控制。一個(gè)策略要去實(shí)現(xiàn)，必須要有中間的控制點(diǎn)，需要用目標(biāo)管理的方法去做。責(zé)任人是誰 ？行動(dòng)方案是什么？什么時(shí)間達(dá)到？誰參與？誰執(zhí)行？誰檢查？這是目標(biāo)管理過程，沒有這個(gè)的話，這個(gè)工作要求就會(huì)變得很空洞。

如果只提各種工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)展要二次創(chuàng)業(yè)、公司要在短期上市、銷售要目標(biāo)翻番、要培育大產(chǎn)品、要建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍、公司要?jiǎng)?chuàng)品牌等口號(hào)，但是沒有具體落實(shí)這些口號(hào)的措施，最終只能不了了之。

建立目標(biāo)管理體系，需要對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)從戰(zhàn)略層面、管理層面、業(yè)務(wù)層面進(jìn)行目標(biāo)分解和過程控制。如果只針對(duì)回款支付報(bào)酬，而沒對(duì)市場(chǎng)開發(fā)、客戶管理、產(chǎn)品管理、工作報(bào)表、人員培訓(xùn)、代理商管理等進(jìn)行措施落實(shí)的有效管控，回款的結(jié)果也不可能實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了也是有水分的。什么樣的管理就會(huì)帶來什么樣的結(jié)果。

現(xiàn)在營(yíng)銷手段和方法幾乎已經(jīng)沒有什么秘密而言，結(jié)果不同其實(shí)就是管理之差。

今天的高水平營(yíng)銷已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的受政策保護(hù)、給回扣、學(xué)術(shù)推廣，而是要有政府事務(wù)管理、市場(chǎng)管理、產(chǎn)品管理、客戶管理、專業(yè)化隊(duì)伍管理、營(yíng)銷信息以及競(jìng)爭(zhēng)信息管理。

第三個(gè)癥結(jié)是缺乏控制，用銷售政策代替營(yíng)銷管理

政策管理代替營(yíng)銷管理，這個(gè)問題最普遍。我們的銷售人員銷售就是三板斧：第一降價(jià)，第二讓利，第三促銷。公司給的也很簡(jiǎn)單：第一銷售政策，第二提成制度，也就這兩條。、一旦遇到正規(guī)軍的時(shí)候，就不行了，然后就開始抱怨。接下來怎么辦？公司聽銷售人員的，銷售人員聽客戶的，也就是客戶綁架銷售人員，銷售人員綁架公司。

這個(gè)問題，其實(shí)本質(zhì)就是因?yàn)闆]有銷售管理。銷售管理是什么？是計(jì)劃控制過程的綜合管理。包括計(jì)劃管理、營(yíng)銷策劃、銷售隊(duì)伍的激勵(lì)等等諸多方面。

我們要做銷售管理，要解決很多問題。

要解決愿意買的問題，就是客戶覺得你的產(chǎn)品好，有賣點(diǎn)，你的銷售政策好，他能獲利，或者能得到一個(gè)好的治療效果。

要解決愿意賣的問題。誰愿意賣？我們的銷售人員愿意賣。他覺得有支持、有資源、有策略、有管理、公司有品牌，所以在這個(gè)當(dāng)中他會(huì)按照公司的策略去做，做不到還可以改進(jìn)。

還要解決買得到的問題。怎么才能買得到？我們要渠道要廣泛覆蓋，終端要牢牢控制，這些是銷售管理的內(nèi)容。如果企業(yè)做不到，結(jié)果就是業(yè)績(jī)連連徘徊，甚至還要下降。這樣辦法又簡(jiǎn)單了，又是降價(jià)。其實(shí)降價(jià)是最沒有辦法的一個(gè)辦法，它可以短期內(nèi)去用一用擴(kuò)張市場(chǎng)，但長(zhǎng)期用這樣的辦法，絕對(duì)不是好辦法。有的企業(yè)頻繁地使用這個(gè)辦法，就是因?yàn)闆]有整體的銷售管理。

如果看到一個(gè)公司沒有銷售管理，只會(huì)用政策管理的時(shí)候，我可以斷定，它是失控的。這個(gè)銷售市場(chǎng)是控制在銷售人員手里的，公司是無能為力的，一旦發(fā)生風(fēng)吹草動(dòng)，一旦發(fā)生一些市場(chǎng)變化，就會(huì)遭到重創(chuàng)。

前些年如果你要問銷售最重要的是什么，相當(dāng)多的人會(huì)告訴你是銷售政策，今天同樣的問題，恐怕大多數(shù)人會(huì)告訴你是策略、人員和管理。

有些企業(yè)營(yíng)銷落后，業(yè)績(jī)倒退，看看現(xiàn)象就知道。銷售人員甚至管理人員一個(gè)月、三個(gè)月、甚至半年都不開一次營(yíng)銷會(huì)議，不做專業(yè)營(yíng)銷培訓(xùn)，也不針對(duì)性研究競(jìng)爭(zhēng)策略，回到公司就是報(bào)銷和兌現(xiàn)費(fèi)用，管理的工具就是一張考核表，管理工作有財(cái)務(wù)的費(fèi)用核算員擔(dān)當(dāng)了，核算員擔(dān)當(dāng)起了銷售管理重任，實(shí)際上是銷售管理缺位。

公司上下的績(jī)效獎(jiǎng)懲都是一個(gè)政策核算表，既無重點(diǎn)地區(qū)的重點(diǎn)挖掘策略，也無戰(zhàn)略地區(qū)的長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)計(jì)劃，更無困難地區(qū)的幫扶救助。一切就是幾個(gè)點(diǎn)的計(jì)算，你給公司多少，公司給你多少，完成了多給多少，完不成扣多少，超額完成獎(jiǎng)勵(lì)多少等等。

這種企業(yè)放在今天豈有不被淘汰之理。本來銷售人員身體就單薄，沒什么功夫，甚至還有點(diǎn)殘疾，而偏偏對(duì)手都是NBA球員水平。其實(shí)，這不能怪銷售人員，問題出在前三排，根子還在主席臺(tái)。

我今天看到的優(yōu)秀企業(yè)政策不一定是最優(yōu)惠的，而政策最優(yōu)惠、沒有策略和管理的企業(yè)，卻做不好，還不應(yīng)該反思嗎？

第四個(gè)癥結(jié)是缺乏執(zhí)行，書面計(jì)劃代替了策略執(zhí)行。

不是怕沒計(jì)劃，而是怕不執(zhí)行。沒計(jì)劃說明管理處在初級(jí)階段，只要改變就有結(jié)果，不執(zhí)行說明該企業(yè)文化不正向，說過了就等于做過了，做過了就等于做好了，所有人都在敷衍老板，都在討巧，這還了得。

做了很多計(jì)劃，市場(chǎng)部做了很多，銷售人員做了很多，就是落實(shí)不下去，全部變成了紙上的文章，變成了一個(gè)書面的方案，變成了老板不知如何實(shí)施的計(jì)劃。所以，當(dāng)有策略的時(shí)候，能執(zhí)行到位最好，當(dāng)沒有策略的時(shí)候，一定強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。沒有執(zhí)行，結(jié)果從哪里來？有很多企業(yè)，看起來沒有太多的策略，但就是執(zhí)行到位。

執(zhí)行的關(guān)鍵是計(jì)劃與控制，要加強(qiáng)事前控制如工作合同，責(zé)任書、承諾書、軍令狀，獎(jiǎng)懲辦法，這是基礎(chǔ)，沒有這些談不上執(zhí)行力。

要有事中控制，就是過程管理，也就是要行為控制；事后控制，就是兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。重點(diǎn)是階段性檢查和及時(shí)獎(jiǎng)懲，不檢查等于放縱，不獎(jiǎng)懲等于制度無效。及時(shí)發(fā)獎(jiǎng)金是鼓勵(lì)，拖延發(fā)是抱怨，不發(fā)是怨恨，等于告訴大家干了白干。獎(jiǎng)勵(lì)要讓所有人心動(dòng)，處罰違規(guī)者膽寒。

    美國(guó)人崇尚結(jié)果管理，認(rèn)為只要有結(jié)果，不管你過程是怎么來的；日本人相信過程管理，認(rèn)為好的結(jié)果是每個(gè)好的過程堆積起來的，所以重視過程管控。

我的觀點(diǎn)是控制過程，考核結(jié)果。對(duì)銷售人員應(yīng)該管理整個(gè)營(yíng)銷過程，需要做以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管理。

要樹立明確的目標(biāo)，如銷售額、市場(chǎng)占有率、指標(biāo)完成率、銷售增率等效率指標(biāo)，要有具體定性和定量目標(biāo)，只不過定性的指標(biāo)要用量來體現(xiàn)出來。

把關(guān)鍵動(dòng)作做到，如客戶開發(fā)好、翻單快，代理商服務(wù)好、銷售政策好，醫(yī)生學(xué)術(shù)教育好、代表比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)好。這些都做好了，豈有不好之理！

 

第五個(gè)癥結(jié)是缺乏人才，業(yè)務(wù)骨干代替領(lǐng)軍人物。

有些企業(yè)的營(yíng)銷管理者，不稱職，不大換血，業(yè)績(jī)起不來。許多公司的銷售管理者都是業(yè)務(wù)員出身，自己做業(yè)務(wù)都是骨干，談客戶、簽訂單、搞關(guān)系都是一流，但是環(huán)境變化后如果沒有高人指導(dǎo)，原來的老一套就會(huì)失效，主觀不努力是一個(gè)方面，客觀是不會(huì)。

他們不會(huì)做計(jì)劃，不會(huì)做管理，不會(huì)做培訓(xùn)。在當(dāng)前需要全方位管理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取勝卻是一團(tuán)霧水。原來的師傅帶徒弟方式失靈了，公司又沒給預(yù)足夠培訓(xùn)，加上頂層沒有營(yíng)銷操盤手指導(dǎo)，就停滯不前了。

目前時(shí)代方略合作的許多企業(yè)問題就出在這里，從營(yíng)銷高管、到大區(qū)經(jīng)理、到地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)型的。企業(yè)也采取了一些措施，如設(shè)置大區(qū)經(jīng)理，在區(qū)域管理層面上加強(qiáng)，可怕的是企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理被虛化，本來是強(qiáng)化管理的，也去做業(yè)務(wù)了。結(jié)果由于個(gè)人能力不夠，公司管理職責(zé)不清，反而成了擺設(shè)。

第六個(gè)癥結(jié)是缺乏方法，簡(jiǎn)單手段代替組合策略。

營(yíng)銷落后的企業(yè)有個(gè)通病，任憑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方法多變，自己營(yíng)銷方法還是老一套。沒有套路，就像練武術(shù)一樣沒有套路，一看你打那套都是盲拳。

普藥就是三板斧：“降價(jià)、返利、促銷”，而非渠道下沉、渠道分銷、終端拉動(dòng)；

新藥也是三板斧：“醫(yī)院開發(fā)、專家拜訪、醫(yī)生促銷”，而非政策保護(hù)、學(xué)術(shù)撐腰、“1+2”推廣模式；

招商還是三板斧：“產(chǎn)品招商、價(jià)格招商、被動(dòng)招商”，而非主動(dòng)招商、策略招商、對(duì)代理商管理、服務(wù)、支持、培訓(xùn)，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的專業(yè)化招商；

OTC還是三板斧：“理貨、促銷、跑店”老模式，而非是解決連鎖或單店的“客流量、客單量、會(huì)員管理”。

這樣的企業(yè)缺乏對(duì)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)，缺乏有效創(chuàng)新的方法，缺乏營(yíng)銷的組合策略，就算給再大的壓力，再多的獎(jiǎng)金也不會(huì)改變。高水平的人引不進(jìn)來，就靠聽聽會(huì)，片面了解一下，就想得到和領(lǐng)先企業(yè)一樣的結(jié)果，是不可能的，他們的落后也是合理的結(jié)果。

 

作者介紹

        

                                                               

 

      官方博客：blog.sina.com.cn/bjsdfl

官方微博：t.sina.com.cn/bjsdfl
        微信公眾號(hào)：時(shí)代方略（beijingsdfl）

 

地 址：北京市朝陽區(qū)東四環(huán)中路82號(hào)金長(zhǎng)安大廈C座3201室
郵 編：100124             
電 話：(010) 53779301         

 

時(shí)代方略，歡迎您的來電咨詢！