段繼東

中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會 副會長

北京時代方略企業(yè)管理咨詢有限公司 董事長

營銷組織建設(shè)至關(guān)重要?，F(xiàn)在一些企業(yè)營銷出現(xiàn)問題，找不清原因，大多可歸于營銷隊伍建設(shè)不得力。這個問題極容易表面化，然而銷售團(tuán)隊的效力發(fā)揮必須通過建立與人員相匹配的組織來實現(xiàn)，這是重大問題，因此，老板必須親自抓，馬虎不得。

先設(shè)計合理的組織架構(gòu)，再進(jìn)行崗位人員配置，才能發(fā)揮組織效率。當(dāng)前營銷組織有幾種類型：業(yè)務(wù)型（以業(yè)務(wù)為主，忽略管理）、適用型（僅解決當(dāng)前問題）、前瞻型（根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)置）。以時代方略對醫(yī)藥企業(yè)的觀察，90%以上的企業(yè)都存在營銷組織管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的問題，如組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、營銷結(jié)構(gòu)不完整、營銷功能不健全、管理跨度不適合、崗位人員能力不匹配等問題。

突出的問題表現(xiàn)在以下幾方面：

一、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

營銷體系設(shè)置過于簡單或過于復(fù)雜，直線管理和職能管理交叉。這就導(dǎo)致工作責(zé)任權(quán)利不清，無人負(fù)責(zé)；或過于清楚，導(dǎo)致本位主義，相互推諉。比如一些企業(yè)要發(fā)展招商卻沒有招商部，只有幾個人負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)代理商，本質(zhì)上還是原始渠道模式。要發(fā)展OTC、處方藥卻沒有相關(guān)部門和業(yè)務(wù)的組織保障，只是在業(yè)務(wù)層面嘗試，不是在組織方面發(fā)展。學(xué)習(xí)嘗試多種模式、方法，但不掌握精髓，不斷動搖改變，最后形同虛設(shè)，不了了之。在這一點上，跨國企業(yè)的營銷組織建設(shè)的經(jīng)驗值得借鑒。

企業(yè)應(yīng)該對營銷組織體系做調(diào)整以確保組織結(jié)構(gòu)精煉、管理人員稱職，通過組織管理以確保每個崗位發(fā)揮職能，以確保公司通過營銷組織進(jìn)行管理，而不是依賴個人做管理。通過組織系統(tǒng)指導(dǎo)營銷計劃落實，包括建立組織化營銷體系，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，注重組織管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。

二、組織機(jī)構(gòu)不體現(xiàn)發(fā)展要求

結(jié)構(gòu)決定功能。許多公司的營銷組織機(jī)構(gòu)中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展需要，因此，在發(fā)展中總是受到營銷結(jié)構(gòu)不完整、營銷功能不健全的制約。

在未來的企業(yè)競爭中，具有“戰(zhàn)略決策體系、業(yè)務(wù)發(fā)展體系、市場策劃體系、支持管理體系”的企業(yè)，比只有業(yè)務(wù)管理的企業(yè)更有后勁和持續(xù)發(fā)展能力，更能駕馭“多元目標(biāo)、多元業(yè)務(wù)、多元模式、多支隊伍管理”的規(guī)?；l(fā)展要求。反之，沒有發(fā)展職能、管理職能的企業(yè)，如缺乏營銷計劃管理部門、營銷人力資源部門、營銷財務(wù)部門、政府事務(wù)部門等，必然在市場機(jī)會越來越少，競爭要求越來越高的環(huán)境中被淘汰。

三、營銷部門功能不健全，功能性部門缺失

市場部市場研究、策略規(guī)劃、市場監(jiān)管、人員培訓(xùn)、方案制定和執(zhí)行等一系列銷售推動引擎作用薄弱，淪為一個設(shè)計印刷、起草方案、組織辦會的部門，完全沒有獨(dú)立性和自主性。政府事務(wù)部、招投標(biāo)管理部、銷售管理部等營銷功能缺失。

企業(yè)都有人力資源部，但缺乏針對營銷的人力資源體系，按生產(chǎn)部門的人力資源設(shè)計思路設(shè)計錄用標(biāo)準(zhǔn)、薪酬體系、培訓(xùn)方案、績效考核，造成銷售人員匱乏，成為營銷短板。營銷財務(wù)功能薄弱，目前財務(wù)處理能力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力，如果企業(yè)沒辦法解決營銷費(fèi)用的問題，將面臨極大的法律風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

四、管理跨度大、策略落實無法保證

為什么公司的策略落不了地，正確的思想無法執(zhí)行，看看這個企業(yè)的管理跨度，就會得到答案。營銷副總最重要工作是統(tǒng)籌營銷系統(tǒng)建設(shè)，落實營銷戰(zhàn)略，進(jìn)行價值提升。但是，有的企業(yè)的營銷副總其實就是個大業(yè)務(wù)員，主要工作全在業(yè)務(wù)上，天天忙于救火和談業(yè)務(wù)，直接管理七八個部門，造成管理幅度過大，導(dǎo)致部門間角色不清，副手、助理職責(zé)不清，權(quán)限不清、管理標(biāo)準(zhǔn)不清，各級指揮到不了位，策略落不了地，管理者瞎忙，執(zhí)行者迷茫。還有的公司為緩解層級的斷層，設(shè)置大區(qū)經(jīng)理做管理，但由于管理跨度和責(zé)任問題，大區(qū)經(jīng)理并未承擔(dān)其責(zé)任，職能虛化，成為虛設(shè)和擺設(shè)，大區(qū)經(jīng)理也做起了自己的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致管理變得更加復(fù)雜，人浮于事，營銷政策落不了地，營銷戰(zhàn)略沒法推動。所以，企業(yè)需要按管理跨度設(shè)置機(jī)構(gòu)，配置人員。

五、管理人員不稱職

管理人員不稱職尤其是高級營銷管理操盤手、中層營銷執(zhí)行管理者、基層營銷業(yè)務(wù)管理者的不稱職，這是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急和切膚之痛。如果要問醫(yī)藥企業(yè)家最缺什么，不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，95%以上的老板都會告訴你，“缺人才，不是缺人”，而且是從上到下的缺，原來一同創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，現(xiàn)在卻由于素質(zhì)和能力的問題故步自封，成為改革阻力；外聘人才，聽起來都是專家，干起來卻是一般；懂業(yè)務(wù)的不會管理，會管理的干不了業(yè)務(wù)，懂管理會業(yè)務(wù)的又和企業(yè)文化融合不了……..這種缺乏是從下至上的，越高越難找，越低越不穩(wěn)定，所以，人才領(lǐng)先戰(zhàn)略是制勝戰(zhàn)略，要通過組織建設(shè)提高人才水平，通過人才完善組織建設(shè)。

首先找到具有行業(yè)眼光，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、具有專業(yè)能力和戰(zhàn)略管理復(fù)合能力的營銷操盤手，其次大量引進(jìn)、培養(yǎng)中層骨干營銷執(zhí)行管理者，多多招聘、不拘一格使用能帶來業(yè)績的基層業(yè)務(wù)管理者。

要規(guī)劃好營銷組織的核心工作，首先，制定3～5年的營銷戰(zhàn)略，讓組織追隨戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略要既保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，又要適應(yīng)未來業(yè)務(wù)培育成長的需要。不要只看眼前，而是要看行業(yè)趨勢和企業(yè)未來，要兼顧業(yè)務(wù)管理和企業(yè)發(fā)展的需要。

其次，尋找高水平的操盤手。人才的素質(zhì)和能力決定組織的功能和效率，看人才的水平就知道企業(yè)的未來。什么樣的人才造就什么樣的企業(yè)，什么樣的企業(yè)使用什么樣的人才。

最后，要分主次、分層次、分階段完善組織，既不要大而全，也不能小而散?？梢韵韧晟乒δ埽偻晟平M織，有些職能可以先有人擔(dān)當(dāng)起來，壯大后再成為部門。組織化營銷體系建設(shè)強(qiáng)調(diào)了組織保證的體系建設(shè)，從上到下的一致性，這是企業(yè)大事，沒有什么比這更重要。企業(yè)一把手是第一責(zé)任人，可以請高人參與指導(dǎo)設(shè)計，但一把手要親自把關(guān)人才、親自監(jiān)督落實、親自檢查評價。