一問(wèn)：產(chǎn)業(yè)環(huán)境和政策快速變化，戰(zhàn)略需要經(jīng)常調(diào)整,而戰(zhàn)略每次調(diào)整都需要耗費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間和必要的流程，對(duì)藥企而言，業(yè)務(wù)有時(shí)需要快速調(diào)整切入或止損，這樣的矛盾怎樣平衡或化解？

長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)特別進(jìn)入本世紀(jì)后，不僅是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)幾乎所有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越快速變化、不確定性、復(fù)雜和模糊，國(guó)際上已經(jīng)將這種現(xiàn)象稱為VUCA，就是英文volatility、uncertainty、complexity、ambiguity四個(gè)單詞字頭的縮寫(xiě)，代指這是一個(gè)變幻莫測(cè)的時(shí)代。這樣的環(huán)境是不是不需要戰(zhàn)略了？需要怎樣管理戰(zhàn)略？這是我們必須直面的命題。

筆者的觀點(diǎn)，越是VUCA越需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是把外部的快速變化、不確定性、復(fù)雜和模糊變?yōu)閮?nèi)部的穩(wěn)定、確定、簡(jiǎn)單和清晰。以筆者近二十年在藥企做董事長(zhǎng)和總裁的經(jīng)驗(yàn)以及教訓(xùn)，環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略多方面和頻繁的影響多數(shù)涉及操作方式和局部的調(diào)整，即使需要全部推翻原來(lái)的戰(zhàn)略，由于你在前一個(gè)戰(zhàn)略制定和管理過(guò)程中已經(jīng)完成對(duì)環(huán)境中機(jī)會(huì)和威脅的判斷，完成了戰(zhàn)略邏輯的思考，完整的戰(zhàn)略對(duì)于完善、修改、調(diào)整甚至重新制定新戰(zhàn)略也都是必要的。

二問(wèn)：是不是不論企業(yè)大小和業(yè)務(wù)類型都需要一個(gè)完整的戰(zhàn)略？

筆者的觀點(diǎn)一定是是的。只是在制定戰(zhàn)略過(guò)程中要根據(jù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、規(guī)模大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)掌握好篇幅。復(fù)雜和繁多不是戰(zhàn)略所必須。戰(zhàn)略制定的目的在于統(tǒng)一內(nèi)部思想、明確方向和實(shí)現(xiàn)結(jié)果，簡(jiǎn)單、明確、科學(xué)和系統(tǒng)是其顯著特點(diǎn)。

三問(wèn)：戰(zhàn)略是否一定需要規(guī)范的文字版本？

戰(zhàn)略由電子文檔或紙質(zhì)文檔承載不是戰(zhàn)略本身的需要，而是具體企業(yè)執(zhí)行和傳播所需要。固化在電子文檔或紙質(zhì)文檔的戰(zhàn)略可以保證內(nèi)容的一致性、連貫性。如果依靠頭腦記憶和口頭傳播，不同的人就難免有差錯(cuò)，特別是在發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)人更迭后，就難以保證戰(zhàn)略內(nèi)容的一致性和連貫性。

但是對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和規(guī)模較小的企業(yè)，由于資源的有限性和業(yè)務(wù)的不確定性，戰(zhàn)略確實(shí)也應(yīng)該在掌門(mén)人的腦袋中而且偶爾會(huì)變化，掌門(mén)人可能在閑暇時(shí)拿出來(lái)勾畫(huà)一下，也可能與業(yè)界或朋友偶爾討論一下，這是必須經(jīng)過(guò)的階段。

但是從持續(xù)發(fā)展的角度，有一份規(guī)范文本的戰(zhàn)略無(wú)論是對(duì)于統(tǒng)一思想還是減少信息不對(duì)稱都有必要的。

四問(wèn)：戰(zhàn)略屬于中長(zhǎng)期規(guī)劃，那需要日常管理嗎？

這一點(diǎn)正是中國(guó)藥企在戰(zhàn)略管理方面最大的痛。許多藥企花重金、用了很多精力制定的戰(zhàn)略被束之高閣，隨著時(shí)間的流逝而被淡忘，企業(yè)也漸漸偏離了戰(zhàn)略，在事后總結(jié)經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)時(shí)又將原因歸結(jié)為戰(zhàn)略不對(duì)。

戰(zhàn)略的日常管理是必要的，具體日常管理方式要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜性、組織復(fù)雜性具體情況來(lái)確定。

大規(guī)模、產(chǎn)品線復(fù)雜的藥企原則上要對(duì)幾乎每條產(chǎn)品線和治療領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)、政策、環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、外領(lǐng)域具體進(jìn)入情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)本企業(yè)每個(gè)產(chǎn)品線和治療領(lǐng)域的市場(chǎng)運(yùn)作和內(nèi)部資源利用情況進(jìn)行評(píng)估。

對(duì)于小企業(yè)，定期進(jìn)行就可以。

一般的情況下，每年都有必要進(jìn)行一次徹底和系統(tǒng)性的戰(zhàn)略評(píng)估和審計(jì)，綜合各方面情況確定戰(zhàn)略是保持還是改善，是小改還是顛覆性重新制定。

對(duì)于雖沒(méi)有到年度評(píng)估的周期但產(chǎn)業(yè)政策和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化的情況，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)和評(píng)估，及時(shí)調(diào)整和完善。

至于是否設(shè)置獨(dú)立的戰(zhàn)略管理職能部門(mén)或崗位，要根據(jù)具體的工作量和企業(yè)資源情況因地制宜確定。

五問(wèn)：戰(zhàn)略屬于一家企業(yè)的最高機(jī)密，如何平衡既能保密又能起到激勵(lì)和指導(dǎo)員工奮斗？

毋庸置疑，每家藥企都會(huì)有自己的秘密，但所有涉及經(jīng)營(yíng)的秘密都是有級(jí)別的，不同的職能、不同的層級(jí)、不同的員工對(duì)公司機(jī)密知曉的程度也不同。戰(zhàn)略內(nèi)容中也會(huì)有涉及機(jī)密的內(nèi)容，但是不應(yīng)該由于機(jī)密而影響涉及的崗位服務(wù)戰(zhàn)略的努力。所以要對(duì)具體的涉密內(nèi)容進(jìn)行分類、分級(jí)，然后進(jìn)行有效管控，使戰(zhàn)略既能服務(wù)企業(yè)發(fā)展又能保守秘密。

六問(wèn)：一定要有專門(mén)的戰(zhàn)略管理部門(mén)嗎？

戰(zhàn)略管理是藥企生存和發(fā)展不可或缺的一項(xiàng)職能，肯定需要管理。但是具體是否需要設(shè)置專門(mén)職能部門(mén)要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、規(guī)模大小和職能分布來(lái)確定。規(guī)模大而且產(chǎn)品線復(fù)雜的藥企確實(shí)需要一個(gè)戰(zhàn)略職能部門(mén)統(tǒng)籌管控戰(zhàn)略，對(duì)于中小藥企，在相關(guān)部門(mén)內(nèi)有戰(zhàn)略管理崗位就可以，有的還不一定有專門(mén)戰(zhàn)略管理崗，有一位專業(yè)人士兼任戰(zhàn)略管理就可以，在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略審計(jì)時(shí)，可以臨時(shí)抽調(diào)部分員工參與。

七問(wèn)：戰(zhàn)略的決定者不是屬于董事長(zhǎng)就是屬于總裁，作為戰(zhàn)略主管部門(mén)難以說(shuō)動(dòng)這些掌門(mén)人怎么辦？

戰(zhàn)略作為一項(xiàng)職能，一項(xiàng)統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理最為重要和關(guān)鍵的職能，一般會(huì)由董事長(zhǎng)或總裁直接主管。而戰(zhàn)略主管職能部門(mén)與主管領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系與其它職能實(shí)際上是一樣的，只是戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)影響大一些。要解決上述問(wèn)題，關(guān)鍵的是共識(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)和主管部門(mén)要以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)形成共識(shí)，在環(huán)境變化后也要經(jīng)過(guò)溝通、調(diào)查和研究形成共識(shí)。

八問(wèn)：戰(zhàn)略制定完畢后被企業(yè)束之高閣怎么辦？

首先要搞清楚戰(zhàn)略被束之高閣的原因，一般情況下原因包括：

1.公司特別是決策層對(duì)戰(zhàn)略不認(rèn)同或戰(zhàn)略本身存在缺陷，但由于一些原因還是通過(guò)并發(fā)布了；

2.戰(zhàn)略方案本身無(wú)法落實(shí)或企業(yè)的組織行為或組織效率無(wú)法將戰(zhàn)略方案落到實(shí)處；

3.決策層對(duì)戰(zhàn)略的重要性估計(jì)不足；

4.戰(zhàn)略執(zhí)行體系不健全。

也會(huì)有其它原因。解決的途徑要根據(jù)具體情況和原因因地制宜、因企制宜、因時(shí)制宜。

九問(wèn)：為什么高層決策者確定的戰(zhàn)略總是被執(zhí)行者以不同的借口不執(zhí)行？

發(fā)生上述情況，一般的原因還是戰(zhàn)略溝通存在不足，導(dǎo)致戰(zhàn)略共識(shí)不足。第二個(gè)重要原因就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系不健全，執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力不足。一般說(shuō)來(lái)，解決了這兩個(gè)問(wèn)題，借口就站不住腳，執(zhí)行也就順理成章。

十問(wèn)：主要經(jīng)營(yíng)者如果變更，那他（她）在任時(shí)確定的戰(zhàn)略不被接任者所認(rèn)可怎么辦？

戰(zhàn)略方案的主要作用之一就是保證企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性，包括主要領(lǐng)導(dǎo)者更迭、職能部門(mén)變化帶來(lái)的鴻溝都可以通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)避免。至于由于主要經(jīng)營(yíng)者變更后繼任者對(duì)原來(lái)戰(zhàn)略的態(tài)度可以通過(guò)以下途徑獲得解決。

1.一般說(shuō)來(lái)，新掌門(mén)人入職后的最重要工作就是熟悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，或者說(shuō)在入職前溝通時(shí)就會(huì)獲得這方面的信息?，F(xiàn)實(shí)中還很少遇到這樣的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)意向企業(yè)的戰(zhàn)略一無(wú)所知就去做掌門(mén)人。通過(guò)這些溝通實(shí)現(xiàn)藥企與新掌門(mén)人在戰(zhàn)略方面的共識(shí)非常重要。

2.戰(zhàn)略是穩(wěn)定和連續(xù)的，但是不同性格的掌門(mén)人在執(zhí)行和資源整合方面會(huì)有與前任經(jīng)營(yíng)者不同的方式。這種調(diào)整是可以的，但最好是按照戰(zhàn)略管理的流程進(jìn)行梳理，保證戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性和有效性。

3.也有的新掌門(mén)人對(duì)于要加入的目標(biāo)藥企有信心，但是對(duì)戰(zhàn)略并不認(rèn)同。這樣的情況可以通過(guò)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略重塑和戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)進(jìn)行，與重新制定戰(zhàn)略的流程基本一致。

十一問(wèn)：諸多“進(jìn)口”的戰(zhàn)略管理工具管用嗎？

在現(xiàn)代型企業(yè)誕生這百年多時(shí)間里，產(chǎn)生了非常多的戰(zhàn)略制定和管理工具，其中包括麥肯錫7S模型、波特五力分析模型、BSC戰(zhàn)略地圖、藍(lán)海戰(zhàn)略、長(zhǎng)尾理論、波士頓矩陣、PEST分析方法、價(jià)值鏈分析等等。這些戰(zhàn)略工具在企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段，對(duì)不同的行業(yè)，不同規(guī)模的企業(yè)都曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)非常有價(jià)值的作用。當(dāng)然，業(yè)內(nèi)也有一些非議，認(rèn)為學(xué)者編制的這些工具很難用到實(shí)踐中。

筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略實(shí)際上是工具（數(shù)據(jù)）與企業(yè)家思維和復(fù)合型產(chǎn)品，到現(xiàn)在為止還沒(méi)有出現(xiàn)也不可能出現(xiàn)一種模型能夠通吃所有企業(yè)，對(duì)各個(gè)發(fā)展階段都管用的戰(zhàn)略工具或模型。一切都是隨時(shí)間、產(chǎn)業(yè)、發(fā)展階段和具體產(chǎn)品和市場(chǎng)為轉(zhuǎn)移的。所以應(yīng)該恰當(dāng)應(yīng)用這些模型工具，同時(shí)發(fā)揮企業(yè)家的戰(zhàn)略智慧，使兩者能夠有效結(jié)合。

十二問(wèn)：戰(zhàn)略能夠代替人的主觀能動(dòng)性嗎？

實(shí)踐已經(jīng)并將繼續(xù)證明，面對(duì)同一種市場(chǎng)和類似的產(chǎn)品，同一種戰(zhàn)略不同的藥企會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。為什么？是人的主觀能動(dòng)性不一樣，是企業(yè)家整合內(nèi)外資源的能力不一樣，是藥企整體士氣不一樣，所以才會(huì)產(chǎn)生同一種戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果這樣的現(xiàn)象。由此我們建議企業(yè)家要提高自身和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，才能讓?xiě)?zhàn)略發(fā)揮最大的作用和價(jià)值。

第一篇：《藥企深陷“四大困局”》

第二篇：《醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“四大生態(tài)”重構(gòu)》

第三篇：《藥企的"重生之道"》

第四篇：《戰(zhàn)略之痛》

第五篇：《仿制藥企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》

第六篇：《創(chuàng)新型藥企的戰(zhàn)略選擇》

第七篇：《藥企戰(zhàn)略之執(zhí)行與領(lǐng)導(dǎo)力》

第八篇：《藥企風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略》

第九篇：《醫(yī)藥企業(yè)如何借力外腦成就戰(zhàn)略》

第十篇：《藥企戰(zhàn)略整體解決方案》