企業(yè)的營銷計劃為何難以實現(xiàn)

 

段繼東

營銷計劃是企業(yè)的戰(zhàn)術計劃。營銷戰(zhàn)略對企業(yè)而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確地做事”。

在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中，往往會碰到營銷計劃無法有效執(zhí)行的情況。造成這種情況的原因：一是營銷戰(zhàn)略不正確，營銷計劃只能是“雪上加霜”，加速企業(yè)的衰??；二是營銷計劃無法貫徹落實，不能將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)術。

 

   一、不切實際的目標制定

首先，目標缺乏依據(jù)。很多企業(yè)在制定營銷計劃時，既沒有進行行業(yè)分析，也沒有進行自身的銷售能力分析，往往只是根據(jù)此前的銷售量和銷售費用情況估計未來的銷售目標，然后依據(jù)這個銷售目標制定出全局的營銷計劃，這樣的營銷計劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計劃也缺乏可行性。

營銷計劃中的每個結(jié)論或計劃都應有相應的數(shù)據(jù)加以支持，而其中的關鍵是企業(yè)領導更應該用以數(shù)據(jù)說話的要求對營銷計劃報告做出恰當?shù)脑u估。這些依據(jù)至少包括以下幾方面：

（1）正確領會上級營銷主管部門新年度的營銷工作精神。如：企業(yè)對本區(qū)域市場各項銷售任務的安

排，新產(chǎn)品開發(fā)狀況及上市時間，企業(yè)對本區(qū)域市場的支持力度、費用控制等方面的要求；

（2）學習和借鑒本企業(yè)其他區(qū)域市場的營銷經(jīng)驗。將不同區(qū)域市場的營銷管理與銷售特征進行分析、比較、啟發(fā)本區(qū)域的營銷創(chuàng)新；

（3）分析本區(qū)域以往的各項業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)與財務報表，找出各片區(qū)有關指標的變化規(guī)律，并究其原因；

（4）收集市場基本面的現(xiàn)狀，如各片區(qū)人口、經(jīng)濟狀況、居民收入、投資狀況、商業(yè)業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變等，并比較片區(qū)間的差異；

（5）研究市場競爭現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢；

（6）充分聽取銷售人員的意見和建議。

其次，目標過高或過低。正確的目標可促進企業(yè)發(fā)展，而錯誤的目標將會比沒有目標對企業(yè)的危害還要大。

目標過高會導致生產(chǎn)過剩、職員過多、市場投入過大，銷售人員及管理人員因為明知指標不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目標過低，會導致生產(chǎn)能力設計不足、市場投入過小、銷售人員壓力不夠，本應占領的市場卻沒有占領，給競爭對手留有充足的時間搶占市場，盡管完成了今年的指標卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。

最后，不同部門還有可能存在目標不統(tǒng)一的問題，其可能原因包括：營銷計劃執(zhí)行的各部門各自為戰(zhàn)、不同部門對營銷計劃的理解不同，以及執(zhí)行過程中缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。

各自為戰(zhàn)的情況主要表現(xiàn)在各個職能部門之間，如市場部門和銷售部門、銷售一線和銷售后勤部門等，這在很大程度上依賴于營銷組織架構(gòu)的合理性，如果組織架構(gòu)落后于企業(yè)發(fā)展的要求，就會限制營銷計劃的有效執(zhí)行。

企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道不通暢則會造成各部門對營銷計劃理解不同，導致對于營銷計劃實施效果的衡量標準不統(tǒng)一。

執(zhí)行缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)的主要原因是在營銷計劃的執(zhí)行過程中，缺乏一個領導部門來推動整個計劃的進行，各部門的本位主義比較嚴重，職能性的部門結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)整體業(yè)績的實現(xiàn)，例如對于多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，對于不同種類的產(chǎn)品總是缺乏管理，各個部門只注重各自職能工作的完成，而對于產(chǎn)品的發(fā)展過程缺乏綜合的管理，從而造成各個部門的專業(yè)優(yōu)勢并沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)的整體優(yōu)勢，有可能還會造成企業(yè)資源的損耗和業(yè)績的衰退。

   

    二、有想法但缺辦法

許多企業(yè)的營銷計劃目標明確，但路徑缺失。在實際情況中，有些企業(yè)下達的銷售計劃很多時候只是一個簡單的目標，甚至是一個口頭的通知，這往往會導致各級銷售組織對銷售計劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過程中偏離主線。因為沒有進行銷售計劃分解，又使銷售計劃流于形式，落實不到實處。

還有一些企業(yè)在制定銷售計劃時忽視企業(yè)現(xiàn)狀，照搬其他企業(yè)復雜的銷售計劃模板，制定出極為復雜的銷售計劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時，又缺乏如何落實銷售計劃的培訓，或者銷售團隊目前的能力和市場基礎根本無法落實和執(zhí)行如此復雜的銷售計劃。

此外，某些企業(yè)的營銷計劃方向正確但方法落后。營銷計劃缺乏嚴肅性，缺乏必要的節(jié)點，更加缺乏必要的過程控制。營銷計劃只有建立在科學的總結(jié)，以及對未來的準確把握上，才是真實可信的，并且計劃的制定應當以結(jié)果為導向，不僅具有最終的結(jié)果，還應當具有階段的成果。

 

   三、要求代替策略

目標和要求代替策略是企業(yè)普遍存在的問題，即把年度營銷計劃視為銷售指標的制定，而對于完成這個指標的后續(xù)工作沒制定相應的計劃，也就是對于如何達到這個指標，該怎樣做，需要分配多少資源等關鍵內(nèi)容沒有進行布置。企業(yè)往往會在年底總結(jié)和第二年工作布置的時候提出很多的工作要求，這些要求往往代替了企業(yè)的年度經(jīng)營策略，所以會導致這樣的問題——上級對下級提出了很多的管理要求和工作要求，但是策略和方法卻是缺失的。

很多企業(yè)制定的營銷計劃只是著重于具體的營銷推廣戰(zhàn)術，對整體的營銷策略思路不明確，市場的整體定位不清晰，造成實際工作中出現(xiàn)營銷推廣方向不明確的嚴重問題。

有些企業(yè)雖然也會制定一些產(chǎn)品策略、渠道策略、促銷策略、價格策略等，但這些策略往往與實際的工作相脫節(jié)，對于那些常年在一線拼殺的區(qū)域經(jīng)理、銷售經(jīng)理來講，它們理論性太強，沒有針對性，可操作性差。銷售經(jīng)理們還是按照以往的方式工作，如多加點班，多請經(jīng)銷商吃飯等。

缺乏正確的策略，即使企業(yè)不斷加強計劃的執(zhí)行力，只會帶來更多的問題。只有在有效的營銷策略的指導下，才能抓住事情發(fā)展的重點，合理分配所有的資源，強化行動的針對性，提高資源的利用效率，為企業(yè)的成功提供方向性的保障。要使策略真正發(fā)揮效果，必須要將其轉(zhuǎn)化為具體可操作的方法，重點在于通過富有創(chuàng)意的手段使企業(yè)達到策略的要求及其效果，關鍵在于正確地做事，否則再優(yōu)秀的策略也無法使企業(yè)贏得優(yōu)勢。

 

   四、缺乏過程控制

由于部分企業(yè)的銷售政策導向是以銷量為核心，過分強調(diào)結(jié)果導向，結(jié)果區(qū)域人員只注重結(jié)果而不關心過程，采取的措施都為了在短期內(nèi)提高銷量，而對于能否滿足營銷計劃的戰(zhàn)略要求則不予考慮。

在營銷計劃的執(zhí)行過程中，往往最受關注的是一些硬指標，如銷售額、鋪貨率、知名度等，而一些軟指標，如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的對比等，往往會受到忽視，也就是說在營銷計劃執(zhí)行時，缺乏對執(zhí)行過程系統(tǒng)的管理，就算實現(xiàn)了硬指標，軟指標中存在的問題也將對企業(yè)造成根本性的傷害。

要使得計劃真正可操作，一定要分清各項工作的主次，清楚地界定出關鍵行動措施。

實際上，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是年度營銷計劃，只要能找出其中的關鍵，并進行關鍵點控制，就可以把計劃變成行動方案，使計劃流程發(fā)揮作用。例如：假設銷售主管的關鍵點是銷售量，針對它，就可以制定出提高銷售量的具體計劃，而在計劃中，時間的具體安排、實際實施的負責人是其中的關鍵點，我們只需抓住這兩個關鍵點。

如果缺乏長程監(jiān)控的觀念，沒有糾偏方案。在執(zhí)行過程中，營銷計劃就可能被扭曲得面目全非。

新的競爭、科技及顧客的變化，往往會造成計劃跟不上變化，此時，無可避免地必須回到計劃的起點重新檢討，因為這些基本的市場變項，只要仔細做一次營銷診斷掃描，就會無所遁形，一一呈現(xiàn)在你眼前。之后，再循序進行SWOT（Strengths 、Weakness、 Opportunity、 Threats即競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅）分析（態(tài)勢分析），對公司內(nèi)部的資源能力、外部環(huán)境的機會與威脅進行分析，從而理出應變局之道。通過分析得出的結(jié)果有許多可能性，也許需要為企業(yè)目標重新定位，或是改變營銷目標與策略。簡言之，進行修正調(diào)整的目的只有一個——讓你的業(yè)務能在復雜多變的競爭環(huán)境中茁壯成長。

   

    五、責任沒有分解落實

銷售人員要善于把銷售目標分解成可執(zhí)行的銷售指標，銷售目標是一種“戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的，要把它分解成“戰(zhàn)術”動作，即銷售指標才能執(zhí)行。例如，每月100萬元的銷售任務就是一個銷售目標，這個銷售目標無法執(zhí)行，只有把它分解到每個業(yè)務員、每個市場、每個客戶、每個品種上，銷售目標才能真正地實現(xiàn)。

要使銷售目標得到更好的落實，避免人人都是目標對象，但人人都不是目標承擔者這一現(xiàn)象，就必須明確目標的具體執(zhí)行者，即確定執(zhí)行對象或責任人，通過將目標分解到責任人，目標才有了具體的承擔者，目標的實現(xiàn)才有方向和載體。確定責任人時還要注意一個問題，要善于將目標準確無誤地予以傳達和貫徹，不能截留和歪曲，信息渠道和信息收集應盡量扁平化，要通過溝通，使每個人都能心平氣和地接受目標和指令。

工作指針要得到順利的貫徹執(zhí)行，必須要制定符合實際的執(zhí)行標準。執(zhí)行標準的制定要遵循SMART法則，要科學、量化、具體、實際、可執(zhí)行、可考核、具有時間性。具體的可執(zhí)行的標準制定出來后，執(zhí)行的內(nèi)容才有了依據(jù)，如果在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，可以參照標準，及時糾偏，避免偏離目標太久而不可挽回。

下達的銷售計劃只是一個簡單的目標，甚至只是一個數(shù)字，而沒有相應的分析和措施安排等指導，導致各級銷售組織、各層次銷售人員對銷售計劃的理解和執(zhí)行都存在很大差異，在執(zhí)行過程中不進行相互協(xié)調(diào)。沒有進行銷售計劃實施步驟的分解和細化，使得銷售計劃的執(zhí)行不到位，最終流于形式。

 

   六、計劃實現(xiàn)的資源保障

有些計劃項目分配到的資源往往并不能保障計劃的實現(xiàn)，而且有的企業(yè)在面對銷量下滑的狀況時，往往不能堅持按計劃進行，而會把費用傾斜到能立即提升銷量的項目上，比如渠道返利促銷，但這只是一種短期行為，不會帶來根本的幫助。

對關鍵項目要有資源保障。有的企業(yè)計劃實施深度分銷，但在區(qū)域市場只派駐了少量人員，以致根本無法實現(xiàn)。因此在計劃實施中，一定要通過制度對關鍵項目進行確定，并結(jié)合績效考核，通過政策加以保障。