無(wú)招勝有招：營(yíng)銷模式的最高境界

段繼東

目前，醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷已經(jīng)從有模式時(shí)代進(jìn)入到了無(wú)模式時(shí)代，為什么呢？眾所周知，環(huán)境的改變使得原來(lái)的營(yíng)銷模式必須做出變革，醫(yī)藥企業(yè)正在向著營(yíng)銷模式產(chǎn)品化、階段化和個(gè)性化方向轉(zhuǎn)變，此時(shí)正需要營(yíng)銷模式的重塑。

營(yíng)銷模式有許多種分法，各種各樣，各有其說(shuō)。從管理上來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷模式一般可分為兩種：一種是自營(yíng)隊(duì)伍的模式，采取預(yù)算制或半預(yù)算制；另一種是招商代理的模式，也就是居間人式的管理模式。

目前，這兩種模式均受到不同程度的挑戰(zhàn)，需要重建和優(yōu)化。

一、自營(yíng)模式

自營(yíng)模式，即自己組建專業(yè)隊(duì)伍，開(kāi)發(fā)醫(yī)院做市場(chǎng)。從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到促銷，到專家維護(hù)，再到終端管理，都由公司自己來(lái)做。好處就是公司有自己的子弟兵隊(duì)伍，能夠在打硬仗的時(shí)候頂上去，有利于醫(yī)藥企業(yè)長(zhǎng)期向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。

未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將朝著更專業(yè)化、更細(xì)致管理的方向進(jìn)行，因此，企業(yè)自身的銷售隊(duì)伍就顯得尤為重要。自己組建專業(yè)隊(duì)伍的初衷就是提供更加專業(yè)、周到、及時(shí)的服務(wù)，使市場(chǎng)和生產(chǎn)企業(yè)捆綁得更緊。

跨國(guó)藥企的成功很重要的一個(gè)因素，就是用自己的銷售隊(duì)伍做精細(xì)化的管理。對(duì)于這些外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化的銷售隊(duì)伍可以說(shuō)是其采取的七種利器中的基礎(chǔ)，沒(méi)有這支銷售隊(duì)伍，就不可能采取那么多專業(yè)的辦法，提供那么直接的服務(wù)，達(dá)到那么好的效果。

現(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)也開(kāi)始自建隊(duì)伍，希望像外企一樣，把銷售生根，把市場(chǎng)做牢。部分企業(yè)較為成功，但許多企業(yè)對(duì)新隊(duì)伍培育多年，投入多年，效果甚微，進(jìn)退兩難。

目前，采取自營(yíng)隊(duì)伍的企業(yè)碰到了哪些困難？主要有銷售隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力鈍化，營(yíng)銷系統(tǒng)效率下降，費(fèi)用加大，管理難度加大，成本上升。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生，和管理模式有直接的關(guān)系。

企業(yè)不是不敢投入，而是缺乏有效的管理系統(tǒng)，投入沒(méi)有效果。銷售隊(duì)伍對(duì)公司的依賴性越來(lái)越強(qiáng)，獨(dú)立性卻越來(lái)越差，而且不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，好干就留下，干不好拎包就走，公司對(duì)這些自營(yíng)隊(duì)伍可謂又恨又愛(ài)，丟了可惜，留著難受。

最嚴(yán)重的情況是，這些隊(duì)伍表面是辦事處，而實(shí)質(zhì)是代理商，要費(fèi)用是公司隊(duì)伍，做銷售就變成了跟公司博弈。公司對(duì)這種狀況是有苦說(shuō)不出，有力使不上。實(shí)際上，這種情況說(shuō)明在自營(yíng)隊(duì)伍管理系統(tǒng)上出了問(wèn)題，而且不能通過(guò)單純地解決薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和費(fèi)用管理改變這種局面。

自營(yíng)隊(duì)伍到底應(yīng)該如何管？我想自營(yíng)隊(duì)伍的管理需要站在營(yíng)銷戰(zhàn)略的角度和營(yíng)銷管理的高度來(lái)看待，否則就會(huì)變成雞肋，嚼之無(wú)味兒，棄之可惜。

因此，如果要在人員選擇、隊(duì)伍管理模式、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷過(guò)程管控、薪酬及考核，銷售政策制定和費(fèi)用管控等幾個(gè)方面升級(jí)優(yōu)化，進(jìn)行重建，問(wèn)題還是可以解決的。

那么是不是一定要采取自營(yíng)隊(duì)伍呢？我想，對(duì)于是否采取自營(yíng)隊(duì)伍的模式，不能一概而論。如果具備強(qiáng)大的管理能力，好的產(chǎn)品，建自營(yíng)隊(duì)伍較為有利，如果管理能力較弱，沒(méi)有一套有效管理辦法，則要慎重。

二、居間人模式

我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)代理制“居間人”模式的管理?，F(xiàn)在許多企業(yè)受益于這種模式所帶來(lái)的成功，尤其是那些原來(lái)只有產(chǎn)品，銷售比較弱的企業(yè)，收益更大。

然而隨著銷售做大，管理的問(wèn)題也逐步顯現(xiàn)，一點(diǎn)不比自營(yíng)模式樂(lè)觀，只是表現(xiàn)的方面不同。對(duì)出現(xiàn)的種種狀況，企業(yè)家也越來(lái)越陷入害怕與困惑之中。

總結(jié)起來(lái)，企業(yè)家有五怕：

第一，怕模式變化。

現(xiàn)在的代理制模式是“產(chǎn)品-—政策—空間”模式，產(chǎn)品、政策、空間三者缺一不可，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)有問(wèn)題，就沒(méi)有生存合理性了。比如國(guó)家對(duì)于倒票的限制，對(duì)價(jià)格的管理，都可能使這種百發(fā)百中的模式變得毫無(wú)用處，如果企業(yè)自己有銷售隊(duì)伍，情況會(huì)好一些。

第二，越做大越怕。

由于市場(chǎng)掌握在居間人手里，做得越大，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)越無(wú)控制力?？蛻糁徽J(rèn)居間人，不認(rèn)企業(yè)。居間人也怕，做小怕市場(chǎng)被收回，做大又怕給人家做了嫁衣。由于雙方?jīng)]有深度信任，對(duì)繼續(xù)做大市場(chǎng)極為不利。

第三，越?jīng)]產(chǎn)品越怕。

要想居間人保持忠誠(chéng)度，就要不斷提供產(chǎn)品，不斷改變銷售政策，否則居間人會(huì)去別的廠家做新產(chǎn)品，分散了精力，完不成公司持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)要求。廠家希望把一個(gè)產(chǎn)品做大，居間人希望把多個(gè)產(chǎn)品做好。

第四，越控制不住越怕。

很多居間人在最初代理產(chǎn)品的時(shí)候，承擔(dān)了很多風(fēng)險(xiǎn)，甚至還做了很多產(chǎn)品進(jìn)門檻的政府事務(wù)工作。也就是說(shuō)，企業(yè)基本完全靠居間人打開(kāi)了市場(chǎng)。

居間人也認(rèn)為自己勞苦功高，因此雙方在關(guān)系上存在一些不對(duì)等。居間人希望盡快獲得短期收益，補(bǔ)償前期的投入和承擔(dān)。而企業(yè)則希望居間人繼續(xù)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，做長(zhǎng)期有利于企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，這就意味著要居間人繼續(xù)加大投入。顯然，兩者的目標(biāo)和想法出現(xiàn)了矛盾，因此也就面臨著誰(shuí)占主導(dǎo)的問(wèn)題。原來(lái)合作默契的雙方也因此變得猜疑和博弈。

第五，怕自己的銷售隊(duì)伍弱化。

因?yàn)椴扇【娱g人來(lái)銷售，銷售工作外包給居間人，企業(yè)自己的隊(duì)伍并不是銷售的主體，只起到了管理居間人的作用。市場(chǎng)做大以后，自己的銷售隊(duì)伍認(rèn)為自己功勞很大，越來(lái)越懶，越來(lái)越?jīng)]戰(zhàn)斗力，只想著對(duì)上要政策，對(duì)下壓居間人。企業(yè)對(duì)于這些 “老人”很沒(méi)辦法，舍不得增長(zhǎng)，也不愿?jìng)烁星椤?/p>

因此居間人模式也要變革，要將代理商像自己的銷售隊(duì)伍一樣管起來(lái)。不僅要給產(chǎn)品，還要給服務(wù)，給策略，給支持，給管理，要做到營(yíng)銷價(jià)值鏈管理一體化，引導(dǎo)居間人隊(duì)伍向?qū)I(yè)化、規(guī)模化、正規(guī)化方向發(fā)展。

如何重塑營(yíng)銷模式呢？

對(duì)于自營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，可以從營(yíng)銷組織管理、人員選拔、銷售政策制定與設(shè)計(jì)、費(fèi)用的使用、工作標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)等方面來(lái)進(jìn)行一定程度的優(yōu)化，逐步把隊(duì)伍打造成真正屬于自己的正規(guī)軍。

對(duì)于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，自營(yíng)模式的優(yōu)化既不能完全學(xué)外企，也不能完全搞大包?？梢圆扇⌒玛?duì)伍，新機(jī)制，新產(chǎn)品，新策略的模式來(lái)進(jìn)行重塑。要有長(zhǎng)期的耐心，還要找一個(gè)懂自營(yíng)的操盤(pán)手管理。要強(qiáng)化總部、大區(qū)、辦事處三級(jí)管理，強(qiáng)化職業(yè)素質(zhì)教育和培訓(xùn)。要重點(diǎn)培養(yǎng)具有管理市場(chǎng)能力、組合策略能力、專業(yè)銷售能力、網(wǎng)絡(luò)建立能力、客戶服務(wù)能力、信息管理能力這六種能力的人才。

對(duì)于居間人模式來(lái)說(shuō)，做好代理制“居間人”的管理要引導(dǎo)三個(gè)方面，包括：引導(dǎo)他們把代理的重點(diǎn)品種做大規(guī)模而不是不斷地在尋找品種；引導(dǎo)他們把專業(yè)化做強(qiáng)，要給代理商足夠的專業(yè)指導(dǎo)，尤其是產(chǎn)品策略指導(dǎo)；引導(dǎo)把正規(guī)化做好，幫助居間人做好產(chǎn)品管理、市場(chǎng)管理、人員管理體系。

要做好三個(gè)方面，必須以這三點(diǎn)為基礎(chǔ)，做好利益一體化、服務(wù)長(zhǎng)期化、管理精細(xì)化。利益一體化就是要充分考慮居間人的利益，考慮其承擔(dān)的工作、風(fēng)險(xiǎn)，充分保障居間人利益。尤其企業(yè)規(guī)模做大的同時(shí)，居間人的利益也需要隨之增長(zhǎng)，尤其是長(zhǎng)期保障。服務(wù)長(zhǎng)期化是說(shuō)要對(duì)居間人提供長(zhǎng)期的系統(tǒng)化支持和服務(wù)。銷售做得好不好除了與居間人的能力密切相關(guān)以外，還取決于生產(chǎn)企業(yè)是否能夠?qū)娱g人提供系統(tǒng)的支持和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，企業(yè)需要從支持、服務(wù)、戰(zhàn)略指導(dǎo)這三個(gè)方面，把雙方的合作捆綁得更緊。管理精細(xì)化就是要做好精細(xì)化管理，把企業(yè)的策略管理和居間人的市場(chǎng)管理都做得更精細(xì)，在細(xì)節(jié)上超過(guò)別人。

除此之外，還要在幾個(gè)細(xì)節(jié)上下功夫，注意做好以下幾項(xiàng)具體工作：第一，做好優(yōu)質(zhì)代理商標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和尋找。比如，尋找有政府事務(wù)能力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力、終端服務(wù)能力，堅(jiān)決執(zhí)行公司策略，有足夠資金實(shí)力的代理商。第二，要有尋找優(yōu)質(zhì)代理商的途徑。第三，建立管理優(yōu)秀代理商的辦法，等等。

總之，模式無(wú)止境，沒(méi)有模式就是有模式的最高境界。