合理規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)的業(yè)務(wù)體系

段繼東

現(xiàn)在很多企業(yè)都對構(gòu)建業(yè)務(wù)體系感到困惑，要建多大規(guī)模的銷售隊伍？是按產(chǎn)品分線，還是統(tǒng)一管理？每個業(yè)務(wù)體系的管理模式是什么？用什么銷售方式來做？對于這些很多企業(yè)是疏忽的，甚至是比較盲目的，所以建隊伍是一窩蜂，分開是一窩蜂，合并還是一窩蜂，導(dǎo)致模式經(jīng)常變、策略反復(fù)改。

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并非沒有采取相應(yīng)模式，也不是沒有建過隊伍，但最終沒有成功是因為他們沒有把正確地堅持下去。如許多企業(yè)都建了招商體系，但都沒有找到根本的魂，很多時候找了代理商，卻沒有對代理商進行管理和培訓(xùn)，也沒有服務(wù)，更談不上產(chǎn)品策略。如此，業(yè)務(wù)體系不可能規(guī)劃起來，招商形同虛設(shè)。

例如普藥分銷體系，如果不做普藥終端拉動和分銷，是分銷不下去的，這不是靠人多能解決的。還有處方藥專業(yè)化推廣管模式、廣告拉動渠道分銷模式，終端直供模式，等等。

現(xiàn)實中既有按業(yè)務(wù)模式分線成功的，也有按統(tǒng)一管理銷售成功的隊伍，問題本質(zhì)不在于分不分隊伍，而在于企業(yè)各業(yè)務(wù)體系所處的發(fā)展階段。企業(yè)必須思考，分隊伍的基礎(chǔ)是什么？如果隊伍分開，一只銷售隊伍大概能輻射的管理營銷半徑是多少？主要目標市場多大？每一個人員承擔(dān)的指標是多少？哪支隊伍賣什么產(chǎn)品，多大規(guī)模？分幾只隊伍，隊伍之間如何管理？資源如何匹配，相互互補，能最大限度發(fā)揮企業(yè)的綜合管理作用。

具有百億元規(guī)模的某大企業(yè)，在營銷業(yè)務(wù)體系設(shè)置上充分考慮產(chǎn)品和營銷資源的對接，在重點區(qū)域，以自有隊伍進行三級終端覆蓋，非重點區(qū)域采取招商模式，尋求居間人進行終端滲透。

企業(yè)主要的業(yè)務(wù)需按照“普藥產(chǎn)品線隊伍、招商產(chǎn)品線隊伍、OTC產(chǎn)品線隊伍、處方藥產(chǎn)品線隊伍”分線。

分線的意義在于對不同市場屬性和產(chǎn)品屬性的產(chǎn)品上采取更有針對性，更有技術(shù)壁壘的模式。

許多企業(yè)學(xué)做OTC，一個地區(qū)增加了幾十名銷售人員，但不做消費者教育；有的企業(yè)學(xué)做招商，設(shè)立三五個人的招商部，坐在家里等客上門，不做策略招商和政策保護，也沒有招商、育商。這些做法無非是學(xué)個皮毛，不論分幾條線如何分，本質(zhì)上都是一個模式，渠道模式，只是在市場的選擇上不同而已。

分線的核心是“人-產(chǎn)品-模式”一體化。分線就是“賣什么產(chǎn)品，用什么模式、選什么人”。

普藥隊伍，由于普藥產(chǎn)品多，銷售靠的是區(qū)域品牌、成本價格、促銷政策和客情關(guān)系。所以這支隊伍人不用太多，也不要學(xué)醫(yī)學(xué)藥。學(xué)歷不重要，最好派出家鄉(xiāng)子弟兵，他們跳槽的資本不夠多，對企業(yè)忠誠度高，能吃苦、會處事。

處方藥學(xué)術(shù)推廣隊伍的產(chǎn)品主要是有學(xué)術(shù)賣點的新產(chǎn)品，需要教育醫(yī)生、培養(yǎng)專家、專業(yè)化推廣，所以需要有醫(yī)學(xué)藥基礎(chǔ)，有過處方藥推廣經(jīng)驗的駐地醫(yī)藥代表，最好設(shè)立辦事處進行管理。

招商隊伍主要銷售有特點的產(chǎn)品和半普藥，靠的是公司產(chǎn)品的獨特性、政策保護、招商空間，所以需要市場部強大的策略制定能力，要求銷售人員主動招商，并具備很強的管理能力、溝通能力、談判能力，需要本地派出高水平的管理者，而不是銷售上的弱者。

OTC隊伍銷售的產(chǎn)品主要是治療慢性病、常見病、多發(fā)病的藥品，靠的是廣告、軟文、新媒體等方式對消費者加以教育，對人員的要求是勤奮、簡單、聽話、照辦，高中以上學(xué)歷都可以勝任。社區(qū)部、城鄉(xiāng)接合部都是銷售半普藥產(chǎn)品，只是市場在基層，人員要求也同OTC隊伍要求。

由此可知，每支成功的隊伍都要從產(chǎn)品、人員要求、模式、工作重點的匹配性上達到一體化要求。

在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)強化兩個重要方面：

一是醫(yī)藥企業(yè)品牌體系規(guī)劃

網(wǎng)絡(luò)是基礎(chǔ)，產(chǎn)品很關(guān)鍵，品牌最重要。產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌是醫(yī)藥企業(yè)品牌建設(shè)的核心。品牌是區(qū)域開發(fā)競爭的重要手段。

現(xiàn)在企業(yè)品牌現(xiàn)狀表現(xiàn)為以下幾類：一種是有產(chǎn)品品牌沒有企業(yè)品牌，一種是有企業(yè)品牌沒有產(chǎn)品品牌，一種是產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌都沒有。醫(yī)藥企業(yè)的品牌資源普遍處于浪費的狀態(tài)，品牌價值沒有發(fā)揮出來。

如何建立產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌聯(lián)動的機制是企業(yè)能否做大的關(guān)鍵。比如，葵花藥業(yè)品牌規(guī)劃體系是從企業(yè)戰(zhàn)略到產(chǎn)品開發(fā)、品牌形象、包裝設(shè)計、廣告創(chuàng)意，等等都在一個系統(tǒng)中執(zhí)行，各品類互相支撐，協(xié)調(diào)發(fā)展，共同支撐公司品牌。

企業(yè)要對品牌資源，尤其是產(chǎn)品品牌進行系統(tǒng)評估，考慮品牌資源是不是發(fā)揮了最大作用。建立路徑是：把企業(yè)的品牌內(nèi)涵挖掘出來，通過有效手段傳播，并促使客戶認知品牌在制藥行業(yè)中的特色，固化產(chǎn)品在客戶心中的品牌形象。

我們常說制藥企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)為專業(yè)化、特色化、品牌化三個階段，品牌對企業(yè)的作用顯而易見。企業(yè)可以通過先打造細分市場的產(chǎn)品品牌，然后再打造系列產(chǎn)品品牌，最后形成企業(yè)品牌。產(chǎn)品品牌帶動企業(yè)品牌，企業(yè)品牌放大產(chǎn)品品牌，相互聯(lián)動的作用。

二是醫(yī)藥企業(yè)目標管理體系

將戰(zhàn)略目標分解到年度經(jīng)營計劃中，將年度經(jīng)營計劃落實到各階段，并確保有效執(zhí)行是構(gòu)建前述四個體系的根本保障。

醫(yī)藥企業(yè)目標管理體系是通過有效的目標管理、目標分解和薪酬績效保障解決營銷保障問題。為什么企業(yè)害怕與代理商博弈？是因為沒有進行客戶管理。為什么企業(yè)年終銷售計劃實現(xiàn)不了？是因為沒有過程的目標管理。為什么銷售團隊缺乏執(zhí)行力？是因為目標管理舉措沒有做出來。目標管理體系是實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的保障，也是實現(xiàn)營銷過程管理的關(guān)鍵。

所以，我們預(yù)測未來應(yīng)該是產(chǎn)品為王的時代，應(yīng)該是營銷網(wǎng)絡(luò)為王的時代?，F(xiàn)在企業(yè)需要在營銷體系建設(shè)下完成一個產(chǎn)品的塑造、網(wǎng)絡(luò)的建立和營銷服務(wù)的提升。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，不論是大型企業(yè)型企業(yè)、還是小企業(yè)，做好營銷五大體系的規(guī)劃——組織體系規(guī)劃、產(chǎn)品體系規(guī)劃、業(yè)務(wù)體系規(guī)劃、品牌體系規(guī)劃、目標管理體系規(guī)劃至關(guān)重要。