面對生態(tài)重構(gòu)中藥企的迷茫和無力狀態(tài)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳無法解決問題，按照過去的經(jīng)驗(yàn)解決不了現(xiàn)在和未來的問題，解決表象的問題無法帶來持久、深刻和脫胎換骨的未來，依靠“無所不能”的企業(yè)家和經(jīng)理人單打獨(dú)斗不僅不能解決問題還會帶來新的問題，怎么辦？根本的出路仍然在戰(zhàn)略，以系統(tǒng)性和整體方式來解決。然而，多少藥企，多少企業(yè)家在長達(dá)二三十年的經(jīng)營中從鐘情于“戰(zhàn)略”到失望于“戰(zhàn)略”，筆墨仍黑而時局已變，為什么會這樣？怎樣才能從“失望”走向希望？

藥企及其掌門人對戰(zhàn)略的“失望”主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，落不了地，結(jié)不了果。如果進(jìn)行普查和統(tǒng)計，中國近4800家制藥企業(yè)應(yīng)該有三分之一有書面、經(jīng)過論證和提審批流程的戰(zhàn)略，三分之一的藥企雖沒有書面、經(jīng)過論證和提審批流程的戰(zhàn)略，但是在掌門人或者說在高管團(tuán)隊大腦中是有戰(zhàn)略方向和具體路線圖的。最大的問題是這些都難以獲得預(yù)期的成果。不知道是戰(zhàn)略本身的問題還是執(zhí)行的問題，是掌門人的問題還是基層管理者的問題，是資源問題還是效率問題。

第二，環(huán)境和政策變得太快了，一個戰(zhàn)略經(jīng)過幾個月收集資料、幾個月的編制、若干時間的論證和批準(zhǔn)，實(shí)行還沒有多長時間，政策和環(huán)境就變了，原來辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略無法繼續(xù)實(shí)行，怎么辦？

第三，難以形成戰(zhàn)略共識。一些藥企掌門人在飯桌上、論壇中、同學(xué)中、碎片微信里、書籍中獲得了很多“新想法”，但是很難與團(tuán)隊達(dá)成共識，即使通過高壓“壓”成共識，這些“好想法”也不知道怎么成為結(jié)果。

為什么會這樣？筆者通過大量訪談藥企企業(yè)家及其經(jīng)理人、通過研究近二十年來產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈絡(luò)和數(shù)據(jù)，感覺藥企在戰(zhàn)略上存在以下五個痛點(diǎn)。

第一個痛點(diǎn)：戰(zhàn)略理解誤區(qū)。盡管一些藥企企業(yè)家讀了很多有關(guān)戰(zhàn)略方面的書，也有知名大學(xué)的MBA學(xué)位，自以為懂戰(zhàn)略、知戰(zhàn)略，但是在具體經(jīng)營和管理企業(yè)時卻感到這些學(xué)來的“洋貨”不好變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，實(shí)際上對戰(zhàn)略還是一知半解，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.認(rèn)為戰(zhàn)略是掌門人或者高管團(tuán)隊的專利，戰(zhàn)略要保密，不能示之于人。在現(xiàn)實(shí)中就有一些藥企的戰(zhàn)略就是董事長或總裁或者董事長和總裁在小屋里“謀劃”出來的，而且神神秘秘，以為掌握了發(fā)展的靈丹妙藥。

這樣做的不足之處顯而易見，即使你再聰明、學(xué)歷再高、了解實(shí)際情況再多，也不可能有你旗下成百上千基層員工集體的智慧更聰明、更了解實(shí)際情況。這樣做的結(jié)果就是你只雇傭了員工的身體而浪費(fèi)了同樣付費(fèi)的大腦和心，不論工資多低都是浪費(fèi)。

  而且，處于“保密”狀態(tài)的落實(shí)，戰(zhàn)略就成了“謎底”，員工特別是骨干要猜，或者你要一步一指導(dǎo)，因?yàn)閼?zhàn)略的缺失會讓方向不明、節(jié)奏不清。

也有一些藥企掌門人被曾國藩的名言“利可共而不可獨(dú)，謀可寡而不可眾”束縛住了手腳，要萬事斷于我。實(shí)際上這幾名言不一定錯，但是實(shí)行起來是有條件的，就是獨(dú)斷前必須經(jīng)過充分調(diào)查和研究，否則你的斷就是瞎斷、胡斷。

2.戰(zhàn)略理解的第二個誤區(qū)是戰(zhàn)略必須詳細(xì)再詳細(xì)，直到操作的每一個步驟。實(shí)際上戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，不是實(shí)施操作方案，良好的戰(zhàn)略會為因地制宜的操作留足空間，為環(huán)境和政策變化留足空間。

3.戰(zhàn)略理解的第三個誤區(qū)是認(rèn)為戰(zhàn)略是靈丹妙藥，一旦發(fā)布就會有預(yù)期的結(jié)果，就像“二踢腳”，一點(diǎn)著火就會沖上天然后燃爆。在實(shí)際經(jīng)營中我們會切身體會到戰(zhàn)略從聚集資源到過程管理直至取得成果是漫長、艱苦和細(xì)致的勞作，有時很煎熬，有時很燒腦。需要耐力、匹配資源和及時的調(diào)整。

在戰(zhàn)略領(lǐng)域，共識特別重要。

第二個痛點(diǎn)：戰(zhàn)略認(rèn)知誤區(qū)。企業(yè)家缺乏對自身、規(guī)律、企業(yè)和市場環(huán)境的深刻和客觀認(rèn)知，削足適履。

在業(yè)界不乏這樣的例子：為了制定一個先進(jìn)、科學(xué)的戰(zhàn)略，不惜高預(yù)算聘請全球知名咨詢公司進(jìn)入，但是在盡職調(diào)查、研究、修改和論證以及咨詢師與藥企主管領(lǐng)導(dǎo)乃至掌門人的溝通過程中，藥企方特別強(qiáng)勢，如果咨詢師不按照藥企方面修改就是不實(shí)際、不了解情況、不配合，如果按照藥企方面的提議去修改，在咨詢師方面感覺有違初衷甚至不負(fù)責(zé)任。

在調(diào)查、研究、編制戰(zhàn)略過程咨詢師與企業(yè)的溝通、討論甚至爭論中咨詢結(jié)果漸漸明晰，而且越來越符合掌門人的設(shè)想，也越來越偏離正道。

筆者將這種現(xiàn)象稱為“削足適履”。藥企方面既要制定一個科學(xué)、實(shí)用、有遠(yuǎn)見和能夠落地的發(fā)展戰(zhàn)略，又要與掌門人對戰(zhàn)略的想法不沖突，而掌門人之所以要外聘專家制定戰(zhàn)略就是彌補(bǔ)自己或自己企業(yè)在這方面的不足，但是這些掌門人長期經(jīng)營企業(yè)，“自信心”很足，甚至“足”到聽不進(jìn)不同意見的地步，這就與自己的初衷相背離。

有的藥企掌門人將一家藥企從瀕臨破產(chǎn)、幾百萬銷售收入帶到幾億、幾十億的水平，每一個建筑、每一個產(chǎn)品、每一臺設(shè)備都濃縮了他的心血，不能說他（她）不了解這家藥企。但是如果從客戶方面、從員工角度看企業(yè)、從第三方看企業(yè)，就會有新的認(rèn)識。企業(yè)家最怕的就是不敢、不能從第三者角度去看自己和自己掌握的企業(yè)，所以才會發(fā)生削足適履的現(xiàn)象。

第三個痛點(diǎn)：戰(zhàn)略匹配不夠。一些藥企不論是自己還是外聘智庫制定了戰(zhàn)略，但是將其束之高閣，而在運(yùn)營、研發(fā)、人力資源等具體策略上則脫離戰(zhàn)略視野，致使戰(zhàn)略與運(yùn)營配稱不夠，就是措施不支持戰(zhàn)略，幾年后才發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略雖好但沒有實(shí)現(xiàn)。

在現(xiàn)實(shí)中我們不止一次看到這樣的現(xiàn)象，想用高水平的人才但是不想給與之能力和貢獻(xiàn)相匹配的待遇，想技術(shù)進(jìn)步和研發(fā)新產(chǎn)品但是在具體花錢時又舍不得支出，想公平用人但是總舍不得與自己一起創(chuàng)業(yè)的老伙伴，想言必行但在具體事情上總是自食其言，所以戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

第四個痛點(diǎn)：戰(zhàn)略能力不足。戰(zhàn)略能力與其它能力有顯著的不同，既有科學(xué)的成分又是一門藝術(shù)，而且也與實(shí)施者積累的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，所以業(yè)內(nèi)有識之士說MBA培養(yǎng)不出有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，戰(zhàn)略在一定意義上說是學(xué)不來的。藥企企業(yè)家或者在經(jīng)營中磨煉自己的戰(zhàn)略能力或者在與智庫的合作中成長自身的戰(zhàn)略能力。

戰(zhàn)略能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面：對戰(zhàn)略本身認(rèn)識不深不透，表面上看是認(rèn)識到了、明白了，但是在實(shí)施過程中還會走偏或者將戰(zhàn)略拋之云外。我們在業(yè)內(nèi)偶爾就會看到一些藥企的戰(zhàn)略是聚焦有限領(lǐng)域，舍去資源無法支撐的領(lǐng)域，確定獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。但是在看到新的機(jī)會時，一些企業(yè)家還是會垂涎三尺，從處方藥進(jìn)入非處方藥、從醫(yī)藥工業(yè)進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)，從治療領(lǐng)域進(jìn)入所謂的大健康領(lǐng)域，有的干脆進(jìn)入與醫(yī)藥毫不相關(guān)的房地產(chǎn)行業(yè)、金融領(lǐng)域，總之什么錢都想賺。

不是這些領(lǐng)域不能進(jìn)入，也不是不能多元化，而是要有多元化的方法和資源配置方式，否則就會犯下錯誤。

第五個痛點(diǎn)：戰(zhàn)略本身存在硬傷。如果戰(zhàn)略方案本身時間周期過長，戰(zhàn)略措施過細(xì)，戰(zhàn)略機(jī)制過剛，又沒有恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)節(jié)機(jī)制，那很難適應(yīng)未來不確定性強(qiáng)、快速變化、模糊、復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和趨勢。

可以說每家藥企都有自己戰(zhàn)略制定直至實(shí)施的難點(diǎn)和痛點(diǎn)，而且會各不相同，但是以上五個方面的痛點(diǎn)是最具代表性的。

從上面的闡述可以感覺到，這些困難或者說存在的問題都是可以克服和改正的，所以戰(zhàn)略一定是可以支撐中國藥企健康、持續(xù)發(fā)展。

至于具體到某一種類型比如中國存在的大量仿制藥企業(yè)怎樣用戰(zhàn)略走出自己的精彩呢？筆者將在下一篇《仿制藥企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》為您闡明。

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