中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生規(guī)則重構(gòu)和生態(tài)重構(gòu)，為數(shù)不少的藥企正在經(jīng)歷痛苦的蛻變過程，是化蛹為蝶還是蛹?xì)埖麥缇鸵此幤笞陨淼恼J(rèn)知和選擇。本系列文章將藥企放到當(dāng)前復(fù)雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)環(huán)境中，針對發(fā)展的泥潭、政策的陷阱提出處于不同境遇藥企的整體解決思路，以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。

本篇是第五篇《仿制藥企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》。

如果以輝瑞和梯瓦作為創(chuàng)新藥企業(yè)和仿制藥企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，那中國4800多家制藥企業(yè)絕大多數(shù)都屬于仿制藥企業(yè)，只是從純仿制藥向仿創(chuàng)結(jié)合以及走向創(chuàng)新藥企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的階段和步伐不同而已。

這里我們解剖一家比較典型的案例。我們姑且稱之為A醫(yī)藥集團(tuán)，A醫(yī)藥集團(tuán)坐落于西南某省山清水秀之城，25年前從接管一家瀕臨破產(chǎn)小中藥廠起家，依靠老板敏銳的市場眼光，勵(lì)精圖治的精神，在上世紀(jì)末和本世紀(jì)初以極低的成本、短短三五年時(shí)間就仿制了八個(gè)中成藥，其中兩個(gè)藥品成為獨(dú)家產(chǎn)品，因?yàn)檫@家藥企將同品種的其余產(chǎn)品文號也并購過來并注銷掉，而這兩個(gè)中藥“獨(dú)家產(chǎn)品”是中藥注射劑，雖然沒有成為“神藥”第一，但還是為企業(yè)賺的“溝滿壕平”。到2016年前后銷售額已經(jīng)有30多億人民幣，這期間，企業(yè)又仿制了十五個(gè)暢銷化藥，一個(gè)生物類似藥，其中三個(gè)已經(jīng)上市，而另外十三個(gè)產(chǎn)品還在審批過程中。在文山、甘肅和吉林擁有自己的中藥材種植基地，建立了一家中藥保健品廠。

在發(fā)展過程中這家藥企成立了醫(yī)藥商業(yè)公司從事當(dāng)?shù)嘏渌秃团l(fā)業(yè)務(wù)，成功進(jìn)入當(dāng)?shù)貎杉疑虡I(yè)銀行并成為其中一家銀行的大股東，一家典當(dāng)行，在當(dāng)?shù)負(fù)碛腥齻€(gè)三星級酒店，自己的房地產(chǎn)公司，還擁有一家大型商場。

從產(chǎn)業(yè)種類和規(guī)模上講，這家企業(yè)已經(jīng)是當(dāng)?shù)刂髽I(yè)，產(chǎn)業(yè)橫跨中藥、化藥、生物藥、醫(yī)藥商業(yè)、中藥材、保健品、金融、酒店服務(wù)業(yè)、商業(yè)、房地產(chǎn)。成為以醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)為主，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，多元化的綜合性企業(yè)。

進(jìn)入2018年后，這種經(jīng)營方式的弊端逐漸顯露出來，主要表現(xiàn)在：

1.八個(gè)中成藥中的兩個(gè)獨(dú)家產(chǎn)品成為規(guī)模和賺錢的主力軍，其余六個(gè)中成藥和兩個(gè)化藥產(chǎn)品業(yè)績平平，而包括醫(yī)藥商業(yè)在內(nèi)的其它領(lǐng)域，如地產(chǎn)、保健品、金融、酒店、商場不僅不賺錢而且虧損，需要藥品也補(bǔ)充現(xiàn)金流才可以運(yùn)營。非主業(yè)龐大、失血蠶食主業(yè)盈利能力。

2.由于主業(yè)的盈利主要用于補(bǔ)助龐大的非主業(yè)，維持運(yùn)轉(zhuǎn)，新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力下降。最近十五年除維持已經(jīng)提交審批幾個(gè)仿制藥補(bǔ)充文件以外，已經(jīng)無力再開發(fā)新產(chǎn)品。

3.2015年以后，沒有任何創(chuàng)新純改變劑型的申請如“石沉大海”，前期投入成為沉沒成本。

4.由于整體盈利能力下降，多家國有銀行已經(jīng)降低這家集團(tuán)公司的信用等級，融資受到限制。在中小地方和民營金融機(jī)構(gòu)融資成本大幅度上升。

5.除藥品以外的產(chǎn)業(yè)由于無法形成規(guī)模效應(yīng)，無法吸引和留住專業(yè)人才，也沒有資源進(jìn)行提升競爭能力投資，扭虧希望渺茫，而剝離和出售又難以收回投資和成本。

6.在醫(yī)藥領(lǐng)域，仿制藥一致性評價(jià)以來，三個(gè)化藥均應(yīng)進(jìn)行一致性評價(jià)，其中有兩個(gè)產(chǎn)品還在298目錄之中，但是每個(gè)產(chǎn)品都需要800至1500萬投入，這樣同質(zhì)化的產(chǎn)品投入能否收回投資無法預(yù)計(jì)，不進(jìn)行評價(jià)可能會在幾年內(nèi)失去市場準(zhǔn)入資格。

7.更危險(xiǎn)的是從2018年后國家在推動輔助用藥目錄，兩個(gè)中藥注射劑由于現(xiàn)金流短缺無法進(jìn)行深入研發(fā)提供有說服力的療效數(shù)據(jù)很有可能變?yōu)槠账幧踔潦ナ袌鰷?zhǔn)入資格，而這兩個(gè)產(chǎn)品是公司近十年支撐運(yùn)營的基本“黃?！?。

這家藥企是當(dāng)今政策和環(huán)境中幾百家甚至上千家藥企“戰(zhàn)略尷尬”困境的縮影，從天堂到地獄只有幾步之遙。

解決這樣的問題筆者建議分兩步走：第一步解決“中國特色”帶來的問題；第二步，借鑒跨國仿制藥企業(yè)走過的道路來探討我們自己的道路。

第一步解決“中國特色”問題，做經(jīng)營需要明確兩個(gè)認(rèn)知：價(jià)值認(rèn)知、資源稀缺性認(rèn)知。

關(guān)于價(jià)值認(rèn)知，稀缺性是產(chǎn)品增值的必要條件，一些奢飾品、古董等是由于天然稀缺，造成價(jià)格奇高。人工稀缺是由于采用了無法復(fù)制或復(fù)制時(shí)間非常長、投入非常多、技術(shù)要求高造成的。同質(zhì)化藥品多價(jià)格下跌這是最普遍的規(guī)律。要想提高利潤率必須開發(fā)獨(dú)家產(chǎn)品、技術(shù)復(fù)雜產(chǎn)品，造成進(jìn)入門檻高、相對壟斷形成競爭壁壘。

關(guān)于資源稀缺性認(rèn)知，對于任何企業(yè)來說，資源都是稀缺的，不論企業(yè)大小，只是小企業(yè)資源會更為稀缺一些。受資源稀缺束縛，企業(yè)只能做少數(shù)事業(yè)特別是在一個(gè)時(shí)期內(nèi)只能姿少數(shù)領(lǐng)域去拓展，如果企業(yè)在同一時(shí)期去做多個(gè)領(lǐng)域，那每個(gè)領(lǐng)域的投入就會攤薄，造成的競爭壁壘就會不足，從而引起多家跟入，形成同質(zhì)化競爭。由于在每個(gè)領(lǐng)域投入的不足就難以吸引并留住頂級人才，難以開發(fā)頂級產(chǎn)品和頂級技術(shù)，造成產(chǎn)品價(jià)值稀缺性不足，盈利能力就會打折扣。

基于以上兩點(diǎn)認(rèn)知，中國大量的仿制藥企業(yè)必須痛下決心，進(jìn)行取舍，收縮業(yè)務(wù)領(lǐng)域，聚焦自己擅長、市場需要的領(lǐng)域。將剝離的非主業(yè)業(yè)務(wù)換來的資源集中投入到主業(yè)中，投入到最能創(chuàng)造稀缺產(chǎn)品的環(huán)節(jié)上，從而創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值。貪婪帶來的舍不得放棄，什么錢都想賺必將貽誤戰(zhàn)機(jī)。

第二步，借鑒跨國仿制藥企業(yè)走過的道路來探討我們自己的道路。

我們可以從三個(gè)角度來探討：國際藥企特別是發(fā)達(dá)國家仿制藥企業(yè)走過的道路帶給我們哪些啟發(fā)？中國人口眾多、人均收入不高的國情對制藥產(chǎn)業(yè)有哪些動力和約束？中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)70年特別是改革開放40年積累的資源能夠撐起怎樣的產(chǎn)業(yè)局面？

不論是Teva、Mylan、Actavis和Sandoz還是日醫(yī)工（Nichi-lko）、沢井制藥（Sawai）和東和薬品（Towa）都是全球矚目的仿制藥巨頭，他們或者是從醫(yī)藥以外的產(chǎn)業(yè)依靠并購進(jìn)入，或者從作坊起家，經(jīng)過艱苦的努力形成今天的輝煌。

中國目前最被看好的若干家藥企如正大天晴、恒瑞醫(yī)藥、麗珠醫(yī)藥、藥明康德等均是從弱小走向今天的局面，他們在戰(zhàn)略上有哪些獨(dú)特之處？

中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)70年特別是改革開放40年。從在華外資藥企轉(zhuǎn)戰(zhàn)到本土藥企，鍛煉和培養(yǎng)了一大批既有國際視野又有本土經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人?？鐕幤笤诰硟?nèi)外為中國本土企業(yè)培養(yǎng)了大批研發(fā)和技術(shù)人才，如今這些人才已經(jīng)陸續(xù)回國服務(wù)。一大批本土企業(yè)家從作坊起家，在中國這塊不成熟的市場和政策環(huán)境中依靠吃苦耐勞、市場敏銳、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、適應(yīng)本土環(huán)境，其中的佼佼者已經(jīng)在中國醫(yī)藥市場中立穩(wěn)腳跟。

客觀分析全球特別是中國醫(yī)藥市場的歷史演變和趨勢，借鑒跨國仿制藥企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，繼承和發(fā)揚(yáng)中國仿制藥企業(yè)中出類拔萃藥企的成功經(jīng)驗(yàn)，能夠帶給我們怎樣的啟示呢？

一、仿制藥依然是中國未來最為龐大、不可或缺的醫(yī)藥資源。理由有以下幾個(gè)方面

1.中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模雖然在全球僅次于美國占第二位，但人均收入僅排到七十幾位，十四億的龐大人口很難在短時(shí)間內(nèi)都服用創(chuàng)新藥，那些安全可靠、療效明確、質(zhì)量水平高的仿制藥仍然是中國醫(yī)藥市場的主流選擇。

2.美國雖然是當(dāng)今最為發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體，但其仿制藥處方量已經(jīng)接近總處方量的90%，日本也在78%左右，發(fā)達(dá)國家尚且如此，作為最大的發(fā)展中國家，仿制藥依然不可或缺。

所以，堅(jiān)定的做好仿制藥依然是不錯(cuò)的選擇，但是必須在降低運(yùn)營成本、擴(kuò)大規(guī)模、推動技術(shù)進(jìn)步方面有長足的進(jìn)步，否則仿制藥領(lǐng)域就會成為“雞肋”，“食之無味棄之可惜”。另一方面，仿制藥的價(jià)格會比過去的四十年大幅度下降。以美國為例，2017年仿制藥處方量已經(jīng)接近總處方量的90%，但銷售額僅占整個(gè)藥品市場的21%。

二、仿制藥企業(yè)的八重出路

1.直接奔向創(chuàng)新藥。在中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)過幾十年的探索和積累，已經(jīng)有不少于十家藥企具備向創(chuàng)新藥發(fā)展的基礎(chǔ)。這些曾經(jīng)的仿制藥企盈利能力較強(qiáng)，因?yàn)楫a(chǎn)品雖為仿制藥但不是首仿就是破解專利的藥品；有較寬闊的融資渠道，吸引投資能力強(qiáng)；人才濟(jì)濟(jì)，吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才能力已經(jīng)形成良性循環(huán)；構(gòu)建和積累了隨需而變、整體面對市場的經(jīng)營體系；研發(fā)能力強(qiáng)而且具有相當(dāng)?shù)膰H化能力。

幾乎同時(shí)出發(fā)的仿制藥企業(yè)為何這些這些藥企率先進(jìn)入創(chuàng)新藥領(lǐng)域？因素很多，但最主要的因素就是掌門人的遠(yuǎn)見，他們沒有被政策“推著”走，能夠看清產(chǎn)業(yè)本質(zhì)和趨勢，不投技巧，主動作為，在迷霧中他們從未迷失方向。

2.做大仿制藥。仿制藥不是死路，如果你擁有大量的仿制藥品，并且能夠保障大規(guī)模、高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)，本身就具有很強(qiáng)的競爭力，梯瓦、山德士等公司是很好的例子。梯瓦公司2017年銷售額235億美元，全球藥廠排名第十，不弱于很多創(chuàng)新藥廠。

3.聚焦有限治療領(lǐng)域。如果你沒有上述兩類仿制藥企業(yè)的實(shí)力和資源，可以在現(xiàn)有產(chǎn)品線中進(jìn)行取舍，聚焦你擅長市場又有潛力的有限領(lǐng)域，深耕細(xì)作，成為細(xì)分領(lǐng)域有競爭力的藥企。

4.聚焦醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的個(gè)別環(huán)節(jié)，做專、做強(qiáng)。在社會分工、社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大趨勢下，一些仿制藥企業(yè)根據(jù)自己的特長聚焦個(gè)別環(huán)節(jié)，如CRO或CMO或CDMO,形成規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)化效應(yīng)和差異化效應(yīng)，也是不錯(cuò)的選擇。

5.轉(zhuǎn)戰(zhàn)不發(fā)達(dá)市場。中國雖然屬于發(fā)展中國家，但是技術(shù)進(jìn)步比較快，可以利用中國在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)軍中亞、非洲、南美、東南亞國家。這些國家市場在擴(kuò)大，競爭對手不多，世界跨國醫(yī)藥巨頭又不屑于進(jìn)入，可能是中國仿制藥企業(yè)的不錯(cuò)選擇。

6.與其它藥企合作。對于有愿望做強(qiáng)而自身實(shí)力不足的藥企，可以與產(chǎn)品線差異化、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)強(qiáng)弱差異化和市場區(qū)域不同的藥企在產(chǎn)權(quán)、市場、產(chǎn)能、知識產(chǎn)權(quán)等方面合作，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，共同做強(qiáng)。

7.轉(zhuǎn)型健康領(lǐng)域。除了藥品以外的健康領(lǐng)域，研發(fā)投入少、研發(fā)周期短，從事處方藥或者仿制藥企業(yè)在科研及醫(yī)學(xué)專業(yè)能力上雖然平平，但通常會強(qiáng)于一般健康類企業(yè)，仿制藥企結(jié)合其自身特色可以往非處方藥、藥妝、特醫(yī)食品、保健食品等大健康商品轉(zhuǎn)型，通過強(qiáng)力的醫(yī)學(xué)能力降維打擊，利用自身的科研及專業(yè)能力在大健康商品上構(gòu)建獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

8.退出醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策和生態(tài)急劇轉(zhuǎn)型的時(shí)刻，一些藥企由于長期以來在新產(chǎn)品方面積累甚少，無論是規(guī)模還是盈利能力都難以致勝，人才、資源等方面與正在發(fā)生的生態(tài)重構(gòu)也無法完全吻合。這樣的藥企擇機(jī)退出不失為一種有智慧的選擇。變現(xiàn)的資源可以在微商、投資等領(lǐng)域輕松上陣。

三、仿制藥企業(yè)的六項(xiàng)戰(zhàn)略

1. 規(guī)模：仿制藥做大才能做強(qiáng)，通過內(nèi)生和外延兩個(gè)途徑擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。

內(nèi)生發(fā)展方面，采取包括產(chǎn)品、人才、機(jī)制、制度、流程和服務(wù)等一切措施釋放存量資源的市場價(jià)值。一些仿制藥企存量資源并不是一無是處，比如有為數(shù)不少的藥企獨(dú)家產(chǎn)品一直在“睡覺”，沒有找到喚醒“休眠”產(chǎn)品的恰當(dāng)辦法；一些有價(jià)值的藥品或者工藝存在瑕疵、或者設(shè)備滿足不了需要，或者沒有進(jìn)入醫(yī)保、或者沒有進(jìn)入基藥目錄，這些不足都可以在市場推進(jìn)中逐項(xiàng)解決；一些藥企在員工中是有發(fā)展企業(yè)辦法和資源的，但是機(jī)制、文化不支持員工創(chuàng)造能力和發(fā)展能力的發(fā)揮。處于迷茫中的仿制藥企業(yè)必須提升認(rèn)知水平，重新認(rèn)識自己，發(fā)掘深藏在員工和市場中的潛力。

外延發(fā)展方面，要根據(jù)自身?xiàng)l件和資源情況，根據(jù)自己所能掌握和影響的資源推動產(chǎn)業(yè)鏈縱向并購，既能通吃產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤又能確保自己的發(fā)展不受制于人。通過橫向并購補(bǔ)充自己缺乏的生產(chǎn)線、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、人才乃至機(jī)制。

在處理內(nèi)生發(fā)展與外延發(fā)展關(guān)系方面，內(nèi)生發(fā)展的根本，是核心，外延發(fā)展是手段，只有內(nèi)生發(fā)展積累起足夠的管控能力、資源和人才外延發(fā)展才能發(fā)揮更好的作用。

2.從仿制藥到創(chuàng)新藥的成長路徑：從跨國醫(yī)藥巨頭的發(fā)展路徑和中國本土優(yōu)秀藥企的經(jīng)驗(yàn)看，仿制藥到創(chuàng)新藥是一個(gè)比較長的路徑。第一，不要急功近利，要從各方面創(chuàng)造條件，逐步積累資源，按照客觀規(guī)律，做到水到渠成。第二，確定這個(gè)目標(biāo)后不能動搖，不能搖擺，要持之以恒，無論在多么困難的情況下都要直奔目標(biāo)不可放棄。

從普藥到新藥成長路徑圖

如上圖所示，有志于從仿制藥向創(chuàng)新藥發(fā)展企業(yè)或者想從低毛利仿制藥企業(yè)向高毛利仿制藥企業(yè)發(fā)展的藥企，都可以從簡單技術(shù)向復(fù)雜技術(shù)、從純仿制到仿創(chuàng)結(jié)合發(fā)展。比如可以從普通仿制藥向Biosimilar(生物類似藥)發(fā)展，繼而向505b2（允許申辦者部分依賴已發(fā)表文獻(xiàn)和并非由申辦者開展的研究，用于支持所申請項(xiàng)目的安全性和有效性）拓展，再進(jìn)一步向Me-too(藥物特指具有自己知識產(chǎn)權(quán)的藥物，其藥效和同類的突破性的藥物相當(dāng))發(fā)展。直到開發(fā)完全創(chuàng)新藥First-in-class。

3.成本：基于各國醫(yī)療保險(xiǎn)的巨大壓力和趨勢，藥品降價(jià)在可以預(yù)見的未來一定是一種趨勢。不論是做仿制藥還是創(chuàng)新藥以及在此之間的任何階段，提升管控成本的能力，千方百計(jì)降低成本費(fèi)用都是必不可少和一定要發(fā)育出來的能力，以期在全國性或區(qū)域性集采中提高中標(biāo)率。

藥企管控能力的水平是其經(jīng)營水平高低最好的表現(xiàn)方式之一。一般的經(jīng)理人和掌門人一說到降低成本就想到裁員、降低工資，另一些經(jīng)理人則想到了控制生產(chǎn)成本，降低采購價(jià)格甚至不惜偷工減料來達(dá)到目的。而有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人則會將控制成本當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng)工程，從制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)角度，將開源和節(jié)流結(jié)合起來進(jìn)行。有胸懷和境界的經(jīng)理人則會將無形成本和有形成本放在一起考慮，會將人、環(huán)境、技術(shù)、運(yùn)營放在一起結(jié)合起來進(jìn)行。

4.原料制劑一體化：為著降低成本和保證制劑的原料出發(fā)，仿制藥企業(yè)一定要將制劑和原料一起申報(bào)并取得產(chǎn)品文號，至于實(shí)際運(yùn)營時(shí)是自己生產(chǎn)原料還是外采原料要根據(jù)具體成本、質(zhì)量和可得性來判斷和決定。另外，純粹的制劑直接降低成本潛力有限，但是原料藥則潛力巨大，可以通過技術(shù)進(jìn)步降低成本，也可以通過生產(chǎn)中提高每一反應(yīng)步驟提高收率來降低成本。

5.技術(shù)創(chuàng)新：持續(xù)推動技術(shù)進(jìn)步。加大研發(fā)投入，提升ANDA的獲取能力。加大高技術(shù)壁壘領(lǐng)域研發(fā)投入和布局，具有較高的定價(jià)和盈利能力。那種認(rèn)為仿制藥不需要技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。

藥品給藥途徑與品類競爭階梯圖

上圖勾畫了當(dāng)下中國仿制藥企業(yè)從普通口服固體制劑到更復(fù)雜劑型的路線圖，從圖中可以看出，中國目前絕大部分藥企的劑型都是口服固體制劑，競爭門檻非常低，技術(shù)含量不高。一些有遠(yuǎn)見的藥企通過向復(fù)雜劑型挺進(jìn)逐步拉開與低競爭力藥企的距離。有條件的藥企要積累資源向上拓展。

6.提升企業(yè)組織管控能力：無論仿制藥企業(yè)選擇了八重出路中的任何一個(gè)出路，上述五項(xiàng)戰(zhàn)略都對藥企的組織管控能力提出了非常高的要求。

組織能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

小規(guī)模時(shí)期的集中決策方式將妨礙大規(guī)模時(shí)期的發(fā)展，造成了解情況的無權(quán)決策，有決策權(quán)的不了解情況。

兩級組織和三、四級組織對經(jīng)理人的要求存在很大差別。兩級組織時(shí)下級只要聽話就行，而三四級組織的經(jīng)理人必須有決策能力、責(zé)任感和擔(dān)當(dāng)。

技術(shù)進(jìn)步需要大量的高水平專門人才，與高學(xué)歷、高水平人才相處的方式與低學(xué)歷、操作型員工的相處方式也存在很大不同。

藥企規(guī)模的擴(kuò)大增加的復(fù)雜程度是不能以銷售額和人數(shù)增加同步衡量的，有時(shí)難度和復(fù)雜性是跳躍式增加。小規(guī)模組織可以只管行為，而中型組織就只能管人，大型組織就要管員工的思想。

需要非常強(qiáng)的駕馭大型組織的能力，避免出現(xiàn)一管就死，一放就亂的局面。

中國仿制藥企業(yè)正處在快速變化、分化過程之中，雖然面對相同的政策、相同的環(huán)境，但每家藥企都存在不同的資源，優(yōu)勢和劣勢不同，機(jī)會和威脅也千差萬別。但都有機(jī)會在八重出路中選擇一條適合自己的發(fā)展道路，同時(shí)善用六種戰(zhàn)略提升自己，探索出一條光明和可持續(xù)的戰(zhàn)略。

下一篇《創(chuàng)新型藥企的戰(zhàn)略選擇》將重點(diǎn)闡述“四大生態(tài)”重構(gòu)中創(chuàng)新型藥企的戰(zhàn)略措施。

本篇采用的數(shù)據(jù)均來自公開資料。