既然目前和可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)藥企需要具備在復(fù)雜、模糊、快速變化和不確定性環(huán)境中有自己的戰(zhàn)略，誰(shuí)來(lái)做這份戰(zhàn)略才合適呢？不外乎三種選擇：

藥企自己制定戰(zhàn)略；聘請(qǐng)外腦制定戰(zhàn)略（《新時(shí)期，醫(yī)藥企業(yè)如何借助外部力量實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)？》）；與外腦合作制定戰(zhàn)略。那種方式好呢？應(yīng)該說(shuō)各有利弊，關(guān)鍵看不同的藥企的資源狀況和對(duì)戰(zhàn)略本身的要求。下表是三種方式各自的優(yōu)缺點(diǎn)：

從上表可以看出，選用外腦制定戰(zhàn)略特別是雙方能夠協(xié)同合作，發(fā)揮外腦和企業(yè)自身兩種優(yōu)勢(shì)的價(jià)值非常大。而且從近四十年國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展進(jìn)程和趨勢(shì)看，幾乎所有跨國(guó)企業(yè)和全球頂級(jí)企業(yè)的成長(zhǎng)幾乎都伴隨的外腦的支持，盡管這些企業(yè)本身的戰(zhàn)略能力也非常強(qiáng)。

企業(yè)本身具備非常強(qiáng)的戰(zhàn)略能力，但是仍然雇傭外腦一定有非常深的道理。外腦的價(jià)值在哪里呢？

華為是誕生在中國(guó)改革開(kāi)放時(shí)代，在中國(guó)這塊土地上，全球公認(rèn)的世界級(jí)高科技企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理水平之高是舉世公認(rèn)的，他們?cè)谑褂猛饽X上的認(rèn)知非常值得推崇。請(qǐng)看看華為CEO任正非在接受BBC電視臺(tái)采訪時(shí)的一段話：“你們知道嗎？豐田的董事長(zhǎng)退休后帶著一個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)在我們公司工作了10年，德國(guó)的工程研究院團(tuán)隊(duì)在我們公司也待了十幾年，才是我們的生產(chǎn)過(guò)程走向了科學(xué)化、正?；?。從生產(chǎn)幾萬(wàn)塊錢(qián)的產(chǎn)品開(kāi)始，到現(xiàn)在幾百萬(wàn)美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越高越好。我們每年花好多億美元的顧問(wèn)費(fèi)”。

筆者認(rèn)為，與自己做戰(zhàn)略相比，由外腦參與制定戰(zhàn)略具有四大不可替代的價(jià)值：

第一，外腦一般都具有對(duì)客戶目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)律性的研究和把握能力，因?yàn)樗麄兪菍?zhuān)門(mén)從事這項(xiàng)工作的專(zhuān)業(yè)工作者。

第二，外腦沒(méi)有客戶內(nèi)部權(quán)力、利益等影響，觀點(diǎn)會(huì)更客觀，沒(méi)有傾向性。

第三，外腦具有大量實(shí)際咨詢案例帶來(lái)更寬闊的視野和深邃的洞察力。

第四，對(duì)經(jīng)營(yíng)、管理和咨詢工具的精到應(yīng)用會(huì)為客戶帶來(lái)更多價(jià)值，比企業(yè)自己學(xué)習(xí)和探索更快、更專(zhuān)業(yè)。

而且，聘用外腦可以避免兩個(gè)陷阱：

第一，藥企自己由于太“了解情況”往往會(huì)陷入“知情者陷阱”——將井當(dāng)做天。

第二，藥企自己對(duì)自己太“有感情”往往會(huì)陷入“割舍陷阱”——而戰(zhàn)略就是取舍，沒(méi)有取舍就沒(méi)有真正的戰(zhàn)略。

也有些藥企也曾用過(guò)一些外腦，但資源沒(méi)少投入但并沒(méi)有得到預(yù)期的業(yè)績(jī)，為什么？

1.由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的快速發(fā)展，催生外腦在中國(guó)發(fā)展速度也非常快，但是泥沙俱下，高低優(yōu)劣難以分別。很多咨詢公司沒(méi)有研究成果甚至沒(méi)有研究人員，都是依靠拼湊“觀點(diǎn)”才活下來(lái)。

有的咨詢師為了拿到這個(gè)訂單，在診斷環(huán)節(jié)不會(huì)去挖掘客戶的真正價(jià)值、問(wèn)題的根源及其癥結(jié)，也不會(huì)提出真正能夠解決問(wèn)題的措施，而是順著客戶的路子往下走。這種情況很像接受不專(zhuān)業(yè)按摩師按摩一樣，按摩時(shí)感覺(jué)很輕松和舒服，但是不能治病。

2.藥企對(duì)外腦的認(rèn)知存在一定的盲區(qū)，如有為數(shù)不少的藥企將外腦當(dāng)做老師和顧問(wèn)，遇到難題就去請(qǐng)教。實(shí)際上咨詢公司與老師和顧問(wèn)既有相同之處也有非常大的區(qū)別。咨詢公司主要是以對(duì)目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)律性的研究成果和把握為核心特長(zhǎng)，將規(guī)律性的認(rèn)知應(yīng)用到藥企的具體業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中而產(chǎn)生價(jià)值。第二，有的藥企認(rèn)為咨詢公司必須精通我正在做的業(yè)務(wù)，所以有的要求必須懂兒童藥，必須懂腫瘤藥，必須熟悉藥品生產(chǎn)，等等。實(shí)際上，咨詢公司精通的是研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律的方法。用這種方法去研究客戶的產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域從而產(chǎn)生成果。咨詢公司并不會(huì)對(duì)全球所有產(chǎn)品、現(xiàn)象、產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都有現(xiàn)成的答案，但是，他們能夠用科學(xué)的方法去研究。第三，有的藥企要求咨詢公司必須把戰(zhàn)略咨詢方案落實(shí)下去，從而放棄了自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。實(shí)際上，咨詢公司的責(zé)任是制定能夠具有落實(shí)價(jià)值和方法的方案，至于落實(shí)，則是掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)理人和員工的責(zé)任。

3.為數(shù)不少的藥企缺乏對(duì)咨詢師職能和工作方法的起碼認(rèn)知。比如有的藥企聘請(qǐng)了咨詢師幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略，但是又將自己的意見(jiàn)作為“戰(zhàn)略”推銷(xiāo)或者“壓”給咨詢師，咨詢師為了不得罪客戶，只好“照貓畫(huà)虎”，將企業(yè)提出的所謂“戰(zhàn)略”“做”的看上去高大上，實(shí)際上還是藥企自己的主意，沒(méi)有什么價(jià)值。

4.也有的藥企對(duì)咨詢師制定的戰(zhàn)略進(jìn)行“修改”，實(shí)際上這些藥企自己心中或隱或現(xiàn)是有點(diǎn)戰(zhàn)略思考的，所以就按照自己的這點(diǎn)思考去修改咨詢師的作品，今天“削”去一塊，明天又“粘”上一塊，一段時(shí)間下來(lái)，戰(zhàn)略作品出來(lái)了，仔細(xì)一思量，這件戰(zhàn)略“作品”完全是藥企原來(lái)的“思考”，咨詢師的創(chuàng)造已經(jīng)被改得面目全非，筆者將這稱作“削足適履”。

當(dāng)然，還有很多讓?xiě)?zhàn)略無(wú)法發(fā)揮作用的方面。

藥企怎樣利用咨詢師的價(jià)值發(fā)展自己呢？既不是咨詢師過(guò)去案例也不是咨詢價(jià)格，還是要回到咨詢價(jià)值的基本面，就是咨詢師分析問(wèn)題、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題、落實(shí)方案的方法、工具、路徑。

有的藥企一定要看咨詢師過(guò)去成功的案例，任何成功的案例都是有一定規(guī)律可循，但更多的因緣際會(huì)的結(jié)果。是咨詢師與客戶合作的成果，這種合作有時(shí)是不可復(fù)制的，而且如果按照以往“成功”的方法，對(duì)象變了很可能就會(huì)成為災(zāi)難。

也有的藥企更荒唐，他們不會(huì)研究咨詢師的價(jià)值，而是按照訂購(gòu)制藥設(shè)備的方法進(jìn)行招標(biāo)，幾乎用稱“稱量”咨詢師，有時(shí)還讓咨詢師按照“活”拆分報(bào)價(jià)，然后進(jìn)行比價(jià)。這都是本末倒置的措施，無(wú)益于對(duì)有價(jià)值成果的形成。

能夠創(chuàng)造咨詢價(jià)值的戰(zhàn)略咨詢是怎么做出來(lái)的呢？首先，咨詢師必須全面、系統(tǒng)、深入了解客戶及其所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域情況，在藥企，細(xì)分領(lǐng)域非常多，那既要了解醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)宏觀情況更要了解客戶所在業(yè)務(wù)細(xì)分領(lǐng)域情況，包括產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)容量、新技術(shù)新需求、產(chǎn)業(yè)上下游、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等。不是不能利用二手資料而是一定要親自收集、調(diào)查。廣泛、全面、系統(tǒng)占有情況。那種依靠微信、自媒體取得資料，哪些根據(jù)論壇內(nèi)容人云亦云的觀點(diǎn)，哪些依靠簡(jiǎn)單相加形成的材料，對(duì)最終戰(zhàn)略形成價(jià)值不高而且有誤導(dǎo)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，重點(diǎn)是研究。“研”指審查、細(xì)磨；“究”是指窮盡、追根求底。要將調(diào)查獲得的材料進(jìn)行整理、分類(lèi)，將分散和雜亂的材料中內(nèi)外、因果、前后等關(guān)系進(jìn)行關(guān)聯(lián)，去粗取精、去偽存真、由表及里、由此及彼進(jìn)行研究，找出規(guī)律性結(jié)論。

然后根據(jù)研究擬出咨詢報(bào)告初稿。

第三，對(duì)初稿進(jìn)行深入溝通和討論。既應(yīng)該邀請(qǐng)目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域外部專(zhuān)家進(jìn)行專(zhuān)業(yè)和跨專(zhuān)業(yè)討論，亦應(yīng)該邀請(qǐng)客戶各方面專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行研討和溝通。必要時(shí)補(bǔ)充調(diào)查和研究。

第四，協(xié)助客戶進(jìn)行方案落實(shí)。落實(shí)主體在客戶，但咨詢顧問(wèn)有責(zé)任進(jìn)行輔導(dǎo)?？蛻魬?yīng)該按照項(xiàng)目管理方式做到組織、人、資源、時(shí)間、流程五到位。咨詢顧問(wèn)也會(huì)與客戶合作在落實(shí)過(guò)程中完善和修改《咨詢報(bào)告》，最后必須落實(shí)情況驗(yàn)收。

下一篇《藥企戰(zhàn)略整體解決方案》將上述九篇文章進(jìn)行整合并勾畫(huà)出用戰(zhàn)略為藥企創(chuàng)造整體價(jià)值的思路。

本篇采用的數(shù)據(jù)均來(lái)自公開(kāi)資料。