日本藥界流行一句諺語：有目標(biāo)沒行動(dòng)是白日夢(mèng)，有行動(dòng)但沒有目標(biāo)是噩夢(mèng)。人生是這樣，藥企經(jīng)營也是這樣。確定愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)客觀上就是將白日夢(mèng)、噩夢(mèng)變?yōu)樽约核ＭF(xiàn)實(shí)的起點(diǎn)。

這里我們要扣心自問，企業(yè)發(fā)展確實(shí)需要明確的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？這本不應(yīng)該成為問題，但也許這不僅是筆者自己也是多數(shù)企業(yè)中高級(jí)管理者乃至一般員工心中的疑問。

一、愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)這些核心經(jīng)營理念之所以成為一個(gè)問題總體上源于以下原因：

愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)是改革開放后的“舶來品”，在與跨國企業(yè)談判、接觸中，外方不論是在企業(yè)介紹還是口頭交流中總是將企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)凸顯出來，久而久之就被中國企業(yè)學(xué)來。但是到目前為止真正領(lǐng)會(huì)到這些核心經(jīng)營理念精神實(shí)質(zhì)的企業(yè)并不多，體會(huì)到這些核心經(jīng)營理念作用和價(jià)值的也微乎其微。所以形式學(xué)習(xí)重于實(shí)質(zhì)學(xué)習(xí)，拿來裝點(diǎn)門面的占多數(shù)。久而久之，中高級(jí)管理者和一般員工乃至掌門人就會(huì)認(rèn)為什么“核心經(jīng)營理念”不過如此。

正因?yàn)檫@樣，中國五千家制藥企業(yè)和兩萬家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀具有非常雷同的現(xiàn)象，什么創(chuàng)新、發(fā)展、以人為本等詞匯占了多數(shù)，很難體現(xiàn)出醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段，更感覺不到發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別，“傻子過年看鄰居”這樣的抄襲現(xiàn)象非常普遍。所以這樣的核心經(jīng)營理念很難打動(dòng)中高級(jí)管理者和一般員工，也吸引不了客戶。

掌門人在決策和資源配置上與企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳或者說起碼是“兩張皮”，俗話說就是“說一套做一套”，讓骨干員工乃至一般員工、客戶感覺到公司并沒有按照自己確定的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)去配置資源，所以公司越來越遠(yuǎn)離自己確定的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。很難積累資源，凝聚人心。

之所以產(chǎn)生以上三方面結(jié)果，首先是掌門人對(duì)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)這些核心經(jīng)營理念的價(jià)值和作用不理解，因而不重視，進(jìn)而在確定這些核心經(jīng)營理念時(shí)草草完成，既與企業(yè)實(shí)際不符也不是骨干力量共識(shí)的結(jié)果。

二、企業(yè)確定愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的必要性

企業(yè)一定要有明確的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？答案一定是肯定的。不論企業(yè)規(guī)模大小，處于哪個(gè)發(fā)展階段，如果員工心中有愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，你完全可以感覺到他（她）在工作（勞動(dòng)）狀態(tài)時(shí)眼睛是亮的，心中是有數(shù)的。與“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的工作狀態(tài)是不一樣的，特別是在非常情況下，在沒有前例、沒有制度約束、沒有流程規(guī)范甚至沒有做好做壞的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)員工心中是否有核心價(jià)值觀的結(jié)果就會(huì)有非常大的區(qū)別。

在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，方向并不明確，員工也不多，這種情況下掌門人完全可以憑自己的勤勞和對(duì)市場的敏銳手把手帶領(lǐng)員工去工作，這時(shí)愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)是否有作用并不明顯。

在企業(yè)具備一定規(guī)模時(shí)，掌門人親力親為和手把手去干就顯得力不從心，因?yàn)槟阕隽司唧w事情就沒有時(shí)間去謀劃、思考、總結(jié)、布置工作，這時(shí)期要有明確的分工、職能和責(zé)任，依靠制度和流程。這時(shí)愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)是否有作用比前一種情況下略微明顯，但是，在業(yè)務(wù)并不復(fù)雜情況下依靠制度和流程約束仍然可以生存和發(fā)展。

在企業(yè)走向多產(chǎn)業(yè)、組織構(gòu)架多層復(fù)雜，涉及的知識(shí)和實(shí)踐已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出掌門人能力情況下，制度和流程也難以全部覆蓋所有業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，很多崗位和員工的行為和多數(shù)問題的解決都不在掌門人的視野范圍之內(nèi)，特別是經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策快速變化、不確定性強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向模糊情況下，戰(zhàn)略、組織、制度和流程都難以及時(shí)和準(zhǔn)確適應(yīng)，這種情況下如果企業(yè)具有明晰的愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)能力就會(huì)強(qiáng)，處于不同崗位的員工就知道自己怎樣做對(duì)企業(yè)是有價(jià)值、正向的。

這就是愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)等核心經(jīng)營理念的價(jià)值所在。

1.構(gòu)建企業(yè)信仰的基石。到現(xiàn)在為止的市場化進(jìn)程，企業(yè)界在下面這件事情上基本形成共識(shí)：能夠長命百歲、度過春夏秋冬的企業(yè)一定是有凝聚力的企業(yè)。怎樣才能讓企業(yè)有凝聚力？金錢激勵(lì)是必要的，但是也是最容易操作的，是外在的激勵(lì)。更起作用、能夠具有持久價(jià)值的是信仰，信仰系統(tǒng)是組織文化的核心，而愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)則是信仰系統(tǒng)的核心。將金錢這樣的外在激勵(lì)與愿景、使命和價(jià)值觀這些內(nèi)在激勵(lì)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，這是如華為等優(yōu)秀企業(yè)長時(shí)間致力于維護(hù)并追隨愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)前行的根本原因。

2.配置資源的依據(jù)和指導(dǎo)原則。每到年初歲尾安排第二年經(jīng)營時(shí)資源投向哪里？投多少？看似簡單，實(shí)際上集中體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方向和經(jīng)營節(jié)奏把握的能力。正確的方式是依靠愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度資源方式，因?yàn)檫@些核心經(jīng)營理念是企業(yè)共識(shí)和深思熟慮的結(jié)果。筆者由于最近幾年職業(yè)的原因經(jīng)常參加一些藥企的年度戰(zhàn)略和經(jīng)營會(huì)議，看到這些藥企分配資源的可謂五花八門。有的藥企將大量資源投入到“現(xiàn)金牛”領(lǐng)域，理由是因?yàn)樯弦荒赀@個(gè)領(lǐng)域貢獻(xiàn)了大部分利潤和現(xiàn)金流；有的藥企將有限的資源投入到“瘦狗”領(lǐng)域，期望挽回正在下降的銷售收入；有的藥企對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門的分析充耳不聞，掌門人按照自己的習(xí)慣和愛好分配資源。結(jié)果可想而知，實(shí)際上只要你的愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)是可靠和經(jīng)得起考驗(yàn)的，按照這些核心經(jīng)營理念去投放資源就不會(huì)出大問題而且價(jià)值有積累。

3.用人的根據(jù)。一些藥企在使用骨干人才時(shí)不知道怎么選擇，在不能兩全情況下是注重才能還是注重人品？是用學(xué)歷高的還是用經(jīng)驗(yàn)豐富的？是用元老還是用新銳？掌門人經(jīng)常為用人而苦惱。實(shí)際上根據(jù)愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)這些核心經(jīng)營理念用人最簡單也最實(shí)用。

4. 平衡各個(gè)利益群體的基本準(zhǔn)則。愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)形成的過程就是企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者通過溝通和優(yōu)勝劣汰不斷形成共識(shí)的過程。一旦達(dá)成共識(shí)，在企業(yè)成長的不同關(guān)口和環(huán)節(jié)各種利益相關(guān)者由于有共識(shí)就不會(huì)分崩離析，就不會(huì)明里暗里拉幫結(jié)伙，從而減少成長阻力，規(guī)避發(fā)展暗井。

5.抉擇新機(jī)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)。藥企經(jīng)營偶爾會(huì)遇到初創(chuàng)時(shí)沒有想到的機(jī)會(huì)，在藥企發(fā)展到一定階段后各種機(jī)會(huì)和“誘惑”都會(huì)不斷襲來。企業(yè)怎么辦？是接招還是放棄？原有的業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)如何平衡？進(jìn)入本世紀(jì)后一方面醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)一些企業(yè)迅速成長進(jìn)入佼佼者行列，另一方面地方政府招商引資優(yōu)惠政策層出不窮，包括零地價(jià)和一類新藥落地獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金億元這樣難以不動(dòng)心的誘惑。一些藥企面臨兩難選擇，放棄機(jī)會(huì)，時(shí)不再來；接住機(jī)會(huì)，“杠桿”太高，風(fēng)險(xiǎn)大，特別是遇到極端情況將葬送幾十年的積累。如果你的愿景、使命、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)是深思熟慮的結(jié)果，按照這些核心理念去選擇就可以，完全沒有必要糾結(jié)。