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北京時代方略

新老普藥組合營銷

面對國家新醫(yī)改政策，惡性競爭等不良情況，企業(yè)該如何面對？怎樣選擇？

【案例描述】

    某藥企在招標競價中苦苦掙扎，與小藥企進行無休止的惡性降價競爭。面對國家新醫(yī)改政策，該藥企更新觀念，全新打造營銷戰(zhàn)略和新老普藥組合營銷模式。
 
【案例點評】

    充分研究、分析產(chǎn)品，確定產(chǎn)品是通路型的純普藥，還是終端型的準普藥。經(jīng)招標降價已沒有利潤空間的純普藥要力爭中標，同時渠道廣覆蓋；準普藥是在高端臨床已經(jīng)廣泛應用，雖經(jīng)降價，仍有相當利潤，還沒有完全進入商業(yè)渠道，尤其是沒有遍布廣大的基層市場。市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，縣級醫(yī)院的就診人群以縣及所轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)患者為主，其經(jīng)濟條件有限，價格承受能力較弱；用藥水平相對一級城市醫(yī)院差1~2個級差，產(chǎn)品的學術(shù)要求相對較低。由于前期進入醫(yī)院和臨床醫(yī)生的教育需要一定開發(fā)成本，所選產(chǎn)品的價格不宜過高也不宜過低。
 
【案例策略】

    該藥企把準普藥銷售的首要目標定位在縣級醫(yī)院。產(chǎn)品的篩選條件為：上市時間較長，學術(shù)性下降，招標降價后在高端醫(yī)院盈利能力不足、銷量正在減少，有一定的操作空間，未來基層需求潛力巨大。重新調(diào)整價格定位和銷售策略，推廣到縣級醫(yī)院，開始收到了良好效果。經(jīng)過一段時間的運作，有的地區(qū)效果顯著，有的地區(qū)卻進展緩慢。信息反饋表明，各地經(jīng)濟發(fā)展不平衡，用藥水平也參差不齊，同一個品種在此地是普藥，在彼地就被當作準普藥。為此該藥企采取靈活措施，視具體情況細分市場和品種，同一品種在不同一地區(qū)采取不同的銷售政策。
 
【案例點評】

    傳統(tǒng)藥企的普藥銷售都是圍繞幾個大品種進行激烈的渠道爭奪，且以單一的價格戰(zhàn)為手段，結(jié)果造成兩敗俱傷局面。過去普藥業(yè)務員只盯著對接的幾個商業(yè)公司，任務是進貨回款，手段就是“價格+感情”。
 
【案例策略】

    該藥企的新模式回避了正面戰(zhàn)場的短兵相接，打迂回戰(zhàn)，從賣普藥的轉(zhuǎn)變?yōu)榫幙椈鶎訝I銷網(wǎng)絡(luò)，視野開闊，市場也廣闊起來。在思路轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，該藥企采取通路品種與贏利品種交替的政策，借通路品種編織廣闊而稠密的銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)各地招標形勢和結(jié)果，用通路品種優(yōu)惠的政策，通過一、二級乃至三級商業(yè)進行廣覆蓋。再把贏利品種注入到這個網(wǎng)絡(luò)中，使之以最快的速度到達終端。這樣做還有一個好處，兩種產(chǎn)品可以互相促進。目前，大部分商業(yè)公司已不滿足于充當搬運工的角色，也在尋求轉(zhuǎn)變，渴求贏利產(chǎn)品。因此，企業(yè)在與商業(yè)談判時就可以把通路產(chǎn)品的進貨品種、數(shù)量與提供贏利產(chǎn)品的種類、數(shù)量相結(jié)合，不但爭取了主動權(quán)，也與商業(yè)公司結(jié)成了利益長期一致的緊密型戰(zhàn)略同盟。

    這種模式在剛開始操作時也出現(xiàn)了一些問題。商業(yè)公司雖然竭力爭取準普藥，但其傳統(tǒng)的通路銷售模式缺乏臨床銷售能力，只是把準普藥當作吸引下一級商業(yè)的手段，或采用過去的簡單鋪貨方式。為在短時間內(nèi)打開局面，該藥企憑借著在高端醫(yī)院的影響力，進行縣級終端招商，為商業(yè)和代理商提供從營銷策略、產(chǎn)品定位、專業(yè)策劃、人員素質(zhì)到促銷方式全方位的培訓。然后，把代理商歸籠到大型商業(yè)公司來管理。這樣做帶來了另一個好處——基層終端的促銷不僅促進了新普藥的銷售，也彌補了老普藥終端促銷能力的不足，既推廣了準普藥，又直接提升了老普藥的處方量。
  

關(guān)鍵詞：

時代方略,醫(yī)藥營銷