任何一個組織在經(jīng)過了長期穩(wěn)定后必然面臨懈怠、僵化、沉睡乃至暮氣重重，除非你經(jīng)常“喚醒”你掌管的藥企。小到家庭大到國家乃至國際組織，藥企作為一種企業(yè)組織并不會例外，只是由于產(chǎn)品和客戶的特點及其形成的經(jīng)營模式不同，其表現(xiàn)方式也會不同而已。

有的藥企為共和國第一個“五年計劃”一百五十六個重點企業(yè)之一，或者在中國藥企“四大家族”之列，在前三十幾年中國家?guī)缀跛姓咧С侄紩疹櫟竭@樣的藥企，在那個時代他們也曾不負眾望，是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)人才的“黃埔軍?！?，他們產(chǎn)品獨特，供不應求，技術(shù)裝備先進，研發(fā)能力強，規(guī)模龐大，為國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出過巨大貢獻。同時，國有企業(yè)承包、轉(zhuǎn)機建制、股份制改造、公開發(fā)行股票、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等一項都沒少。但是，在社會主義市場經(jīng)濟進入新時期后，這些藥企不論是活力、發(fā)展后勁、產(chǎn)品品牌和市場競爭能力都顯得力不從心。

更多原國有藥企、地方國有藥企、社隊藥企乃至為了安排部隊家屬就業(yè)而產(chǎn)生的軍民合作藥企在改革開放初期就以不同的方式實現(xiàn)民營化。這些藥企并沒有前述企業(yè)的政策優(yōu)勢，產(chǎn)品非常同質(zhì)化，市場份額小。但是剛剛接手的掌門人都有親自下市場推銷產(chǎn)品的經(jīng)歷，這些藥企沒有GMP體系，流程和制度也少，但是充滿生機和活力，每年都有新變化。

就是在這些藥企中產(chǎn)生了今天市值最大的幾家藥企，一些藥企連續(xù)多年進入最具成長力20強榜單，有的進入最具競爭力20強榜單。

同樣的起步并不能決定過程乃至結(jié)果，在這些藥企中，有部分并沒有把最初的成功延續(xù)下來，而是成為“小老頭”，未老先衰成為越不過去的詛咒。

還有一些藥企，以專利藥和創(chuàng)新藥起家，從一開始就具備創(chuàng)新優(yōu)勢、人才配置優(yōu)勢、機制優(yōu)勢。但是，在剛剛過去的二十年中，由于競爭要素、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策和內(nèi)部員工乃至人才市場的變化讓曾經(jīng)的優(yōu)勢變?yōu)榘l(fā)展的阻力。

所有不同層面、不同發(fā)展階段、不同背景的藥企面臨的諸多困難看上去原因各不相同，實際上具有共同的屬性，他們本質(zhì)上都是藥企機體老化、機制失靈、思想僵化的結(jié)果。那為什么本來生機勃勃的企業(yè)為何在時間的歲月中會退化、失靈和僵化呢？這是任何有機體和組織的本性，任何機體從動物、人到組織，都需要適時補充能量、新陳代謝，需要適時調(diào)整自己去適應環(huán)境。

在藥企發(fā)展的歷史長河中，幾乎所有的藥企每天做的事情都是重復著上一年、上一個月或前一天的工作。在普通員工甚至一些管理者心中，不論是外界環(huán)境還是內(nèi)部資源在幾天、幾個月甚至幾年之中都很難看到劇烈或根本性的變化。但是，改革開放四十年特別是最近十年，實際上內(nèi)部資源和外部環(huán)境都在發(fā)生悄悄的變化。就像處于海中的冰山一樣，處于海平面以上的部分往往看不出有多大的變化，而處于海平面以下的部分在悄悄變化，一旦量變引起質(zhì)變，你才會突然感到這種變化，而這種變化會讓你措手不及，來不及反應。

記得2010年3月份筆者轉(zhuǎn)任國藥集團旗下一家制藥工業(yè)企業(yè)董事總經(jīng)理，上任沒有幾天就遇到研發(fā)部經(jīng)理辭職，筆者沒有將這件事作為一般的人才流失來處理，而是經(jīng)過深談、調(diào)研確定這是北京市大學生就業(yè)市場發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的結(jié)果，而這種轉(zhuǎn)變正在發(fā)生。2008年北京奧運會過后至2009年底北京市房價平均上漲50%以上，使很多“北漂”夢。了解了這一趨勢，我們就針對北京人力資源市場的新變化，制定了一些措施來緩解和彌補這一問題，包括為骨干員工提薪、后備人才培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位人選遴選、員工繼續(xù)教育、住房補貼。從后來的結(jié)果看，沒有對這一趨勢引起重視的企業(yè)后來都交了更多的學費。

這是外部環(huán)境和政策的變化影響到內(nèi)部資源變化的典型案例。

第二個例子就是“兩票制”，實際推動是在2016年，要求2018年全面完成，許多藥企從2016年起特別是2017年就各處探聽消息，探索處理辦法。也有一些藥企由于準備不充分“觸雷”，付出慘重代價。實際上國家有關(guān)部門從2011年開始就推動“兩票制”實施，先后出臺了若干政策，雖然不是馬上執(zhí)行，但趨勢是明顯的。筆者當時就在銷售體系建設、營銷轉(zhuǎn)型、財務體系、經(jīng)銷商管理等方面進行調(diào)研、培訓并重建流程，為實施“兩票制”做好了充分準備。雖然在實施這一政策時我已經(jīng)離開，但當時奠定的基礎為這家藥企后來適應“兩票制”創(chuàng)造了良好條件。

當然，還有一些藥企也覺察于未萌，未雨綢繚，為自己爭取了主動并規(guī)避了許多風險。

在持續(xù)認識自己和外部環(huán)境中，藥企主要應該關(guān)注產(chǎn)品特別是競爭產(chǎn)品、市場格局、政策變化、內(nèi)部人力資源及員工需求、新技術(shù)帶來的影響。知微見著，及早采取措施。

在這方面多數(shù)藥企都是零散、偶然或者僅僅根據(jù)掌門人自己的靈敏性和覺察能力來發(fā)現(xiàn)變化，而成熟藥企會定期、規(guī)范、在一定范圍內(nèi)開展評估和審計。

與重新和持續(xù)認識藥企自己和外部環(huán)境相比，掌門人持續(xù)重新認識自己更為重要。隨著自己經(jīng)營和管理的藥企逐漸發(fā)展和進步，自身積累了實踐，威望提高，自滿情緒、權(quán)力欲望一定在上升。久而久之下屬貢獻智慧的機會和積極性會也來越低，危險就從這里開始。

因此，管理者要主動覺察自己，覺察同事，主動傾聽，主動征求意見，主動承認自己不是無所不能、無所不知，有時還要主動承認錯誤，這樣才會縮短權(quán)力距離，讓真話、實話回歸現(xiàn)實，讓良性循環(huán)得以開始。

如果管理者真正做到重新和持續(xù)認識了自身和外部環(huán)境，那就要根據(jù)最新的認識和判斷，該改則改，該堅持就堅持，然后形成新的業(yè)務模式、新的制度、新的流程、新的組織構(gòu)架甚至新的對市場的認知。通過這些改變實現(xiàn)全員的新認識和信心，這是推動整個藥企“煥新”的必行之路。

如圖二所示，只有行動才能將對藥企、環(huán)境和掌門人自己的新認知得出新成果。

藥企“煥新”圖

真正的“煥新”既簡單也復雜，說簡單就是不論作為企業(yè)家、掌門人還是員工都要適時認識和覺察，然后調(diào)整自己認識困難和問題的角度，調(diào)動資源去落實并在落實中實現(xiàn)“煥新”。

說復雜是由于在完成重新認識的過程中以及在調(diào)整戰(zhàn)略措施后，必須完成兩個循環(huán)：第一個循環(huán)是學習、實踐、反思和總結(jié)、改變，然后回到始點繼續(xù)學習，此刻學習的概念不僅僅是讀書、聽課，還包括研討、交流，在實踐中學習，向錯誤學習，向別人學習。第二個循環(huán)從認識企業(yè)開始，到認識環(huán)境，企業(yè)家重新認識自己，重新評估和選擇戰(zhàn)略、業(yè)務模式，然后采取行動直至回到原點再重新認識……

一條主線，兩個循環(huán)，是實現(xiàn)藥企適時“煥新”的現(xiàn)實選擇，是避免全員懶惰、萎靡不振、暮氣重重的捷徑。

“煥新”的過程實際就是自我認知、自我激勵、自我調(diào)整、自我進步的過程，這一過程最重要的命題就是保持全員活力。

人是有惰性的，長期的一致性也會養(yǎng)成習慣。而外界環(huán)境，包括競爭方式、市場格局、產(chǎn)業(yè)政策和藥企內(nèi)部資源悄悄發(fā)生著變化，如果管理者對這些漠視，甚至畏懼，危機就從此潛伏下來，一旦積累到燃點就會爆發(fā)。

最蠢的解決辦法是當危機爆發(fā)時束手無策或臨機應對失策；略好一些的辦法是在危機爆發(fā)前的發(fā)展過程中被發(fā)現(xiàn)并解決；更好的辦法是在危機剛剛有苗頭時就被發(fā)覺并斬草除根；最好的辦法是適時“煥新”，不讓危機潛伏，當然也不會爆發(fā)。

所以說真正的經(jīng)營高手不是善于處理危機而是不讓危機發(fā)生，雖然這會沒有機會顯示經(jīng)營高手的水平。

善戰(zhàn)者無功，但歷史實際上是這樣的人造就的。