銷售管理思維大討論：費用預(yù)算制、費用核算制和費用承包制孰勝孰劣

北京時代方略企業(yè)管理咨詢有限公司      高級咨詢顧問 林延君

筆者在日常咨詢過程中，與企業(yè)老板交流最多的就是目前行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的銷售管理模式有哪些？我也一直在思考，銷售管理的核心思想到底是什么？在接觸過眾多不同類型的企業(yè)后，在與同行人士不斷探討后，筆者對這一問題的認(rèn)識越來越清晰了，現(xiàn)就將這些認(rèn)識與行業(yè)同仁們一起交流，期望通過這些交流能幫助企業(yè)走出營銷管理的認(rèn)識誤區(qū)和管理盲區(qū)。

就銷售管理模式而言，目前國內(nèi)主流的大致可以分為三大類型，即費用預(yù)算制、費用核算制、費用承包制。費用預(yù)算制最成功的實踐代表就是跨國制藥企業(yè)，并一直沿用至今； 費用核算制是目前國內(nèi)眾多藥企采取的“變形的費用預(yù)算制”或“變形的費用承包制”，這里之所以打引號，是因為國內(nèi)很多企業(yè)混淆了幾者之間的概念，后面將詳細(xì)介紹各自的不同；費用承包制是近幾年國內(nèi)最時髦的管理模式，成功和失敗的案例都不少，對費用承包制的理解也存在很大的差別，這種理解的差異也在很大程度上決定了該模式的成功與否。

下面筆者將著力介紹三種主流的模式各自的不同，預(yù)算管理模式核心先討論決定工作必須事項，再研究每件事項所需要的費用以及費用來源，國內(nèi)企業(yè)對預(yù)算管理有兩個認(rèn)識上的誤區(qū)，第一個誤區(qū)認(rèn)為對費用進(jìn)行先審后批就是預(yù)算制，這是狹義的理解，僅僅對費用的使用過程進(jìn)行了預(yù)算管理而已，第二誤區(qū)將以收定支的思想轉(zhuǎn)移到預(yù)算制，并錯誤的將此理解為預(yù)算制，舉個簡單的例子來解釋這個問題，你計劃明年買一輛新車，預(yù)算10萬，可你手頭現(xiàn)金只有5萬，為完成該購車計劃，剩下的5萬你將采取銀行貸款，這一思路就叫預(yù)算制，即不完全根據(jù)你持有的財務(wù)水平規(guī)劃未來計劃，與此相反，你手頭只有5萬，所以你計劃買個5萬元的車，這就是所謂的以收定支，不是真正的預(yù)算制。這一關(guān)鍵的認(rèn)識誤區(qū)，導(dǎo)致國內(nèi)不少藥企采取了所謂的預(yù)算制，實際卻是有形無魂，也就是前面提到的“變形的費用預(yù)算制”，實際執(zhí)行中公司根據(jù)每年的銷售目標(biāo)規(guī)劃每年的銷售費用，根據(jù)每個區(qū)域的銷售回款審核銷售費用，這就是典型的以收定支思想，賣藥的都知道，每個產(chǎn)品的生命周期是不同的，每個市場的成熟度是不同的，這種以收定支的管理模式導(dǎo)致的結(jié)果是部分市場投入不足，就像飯吃了五分飽，干活的勁始終使不出來。真正的預(yù)算制就是公司統(tǒng)籌資源，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，根據(jù)市場重點和成熟度的不同，有重點有主次的進(jìn)行資源配置，而不是年年投入看指標(biāo)，全國市場一刀切，這也是筆者咨詢中看到，不少采取所謂預(yù)算制管理的企業(yè)，在產(chǎn)品規(guī)模到幾千萬或一兩個億后，規(guī)模再難有大的突破。反觀采取真正意義上預(yù)算管理的跨國企業(yè)，新產(chǎn)品上市允許虧三年，先做市場投入，三年再要回報。

費用核算制就是按照固定的費用比例，根據(jù)銷售回款核算銷售費用，這種管理模式既不是預(yù)算管理，也不是費用承包制，有點混合制的意思，為什么這么講，因為企業(yè)內(nèi)心里認(rèn)為這是預(yù)算制，如同上述，企業(yè)根據(jù)銷售回款核算銷售費用，并且每項費用的使用均需要審批，同預(yù)算制相比，這種模式的弊端剛才也講過了，就是規(guī)模到一定程度后，部分市場投入不足，難以持續(xù)實現(xiàn)市場覆蓋和上量，同費用承包制相比，由于投資主體是企業(yè)，而非區(qū)域市場負(fù)責(zé)人，這就會形成公司和銷售的相互制約與不滿，公司上下都是預(yù)算制的管理思維，銷售人員認(rèn)為市場難度大，公司應(yīng)該投入，公司認(rèn)為應(yīng)嚴(yán)格按照費用進(jìn)行市場投入，銷售應(yīng)該解決市場問題，導(dǎo)致的結(jié)果只有兩種，一種公司強勢的，區(qū)域只能將壓力傳導(dǎo)一線，造成一線銷售人員極不穩(wěn)定，走馬觀花，另外一種銷售強勢的，那就不停向公司要資源，公司費用處于超支，嚴(yán)重的失控。

最后談一下費用承包制，這種模式看似簡單，即公司根據(jù)利潤目標(biāo)，核算出產(chǎn)品的內(nèi)部核算價，并據(jù)此將費用承包給銷售人員，這一模式最大的優(yōu)點在于大大激發(fā)了銷售人員的銷售動力，銷售人員身份置換，有過去的打工身份變成老板角色，這種模式也有兩個認(rèn)識上的誤區(qū)，第一個誤區(qū)“變形的費用承包制”，即公司名義上采取所謂自建隊開發(fā)市場方式，實際是根據(jù)費用比例核算銷售費用，對銷售采取了類似費用承包的模式，規(guī)定好各級人員工資提成，臨床促銷費用，對銷售的管理的核心也就是財務(wù)管理，費用做了承包，銷售人員的身份沒有置換，仍然是職業(yè)經(jīng)理人，而非市場承包人；第二個誤區(qū)就是錯誤的認(rèn)為費用承包制就是以包代管，筆者有個切身的體會，有家C企業(yè)，嘗試費用承包制，請筆者介紹這種模式，我花了大量時間介紹費用承包不是簡單的費用包干，只提銷售指標(biāo)，沒有過程管理，結(jié)果企業(yè)高管最后還沒有消化吸收，可見把費用承包簡單理解成費用包干，以包代管的企業(yè)大有人在。費用承包制的核心絕不是管理的簡單化，而更要加強過程管理，最核心的原因在于銷售人員采取費用承包制后，身份變成了老板，這時候費用的使用和投向就和以前發(fā)生了本質(zhì)區(qū)別，費用的使用不完全根據(jù)市場需要來投入，而是根據(jù)投資收益高低來考慮了，舉例來講，開發(fā)一個新市場，培養(yǎng)一個新客戶，承包人會根據(jù)難易程度，投資多少，預(yù)期回報來平衡了，最終的結(jié)果基本是承包人前期開發(fā)完容易的市場后，開始采取收縮和防守戰(zhàn)術(shù)，守住現(xiàn)有市場拿費用，對于需要攻堅完成的空白市場基本處于停滯階段，產(chǎn)品規(guī)模也難以做大，相反，加強過程管理的費用承包制才能避免單純的以包代管的弊端，最為典型的企業(yè)就是步長模式，公司采取了事業(yè)部費用承包模式，但同時加強了過程管理，在此筆者又要著重強調(diào)一點，這里講的過程管理，重心絕不是對費用的過程管理，而是對市場開發(fā)，市場活動，團隊建設(shè)的過程管理，該管理思維最大的妙處就在于公司和事業(yè)部身份的置換，各事業(yè)部各區(qū)域負(fù)責(zé)人是投資人，而公司是管理者，即公司作為管理者，來管理身份為投資人的銷售人員，相當(dāng)于給你老板的身份和權(quán)力，但要統(tǒng)一聽從公司的管理，這也是步長模式和其他眾多費用承包制企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。

介紹完上述三種銷售管理模式，筆者做一個簡單的總結(jié)，模式?jīng)]有好壞，只有是否合適，相比較而言，費用核算制是筆者最不看好的管理模式，它既束縛了公司，又束縛了銷售人員，唯一的好處是公司財務(wù)風(fēng)險不大，這也是眾多企業(yè)采取該模式的初衷吧，費用預(yù)算和費用承包都有很好的成功案例，費用預(yù)算成功的關(guān)鍵是避免認(rèn)識上的兩個誤區(qū)，費用承包成功的關(guān)鍵是避免以包代管，加強過程管理。

模式的最高境界是沒有模式，每家企業(yè)的基因不同，在采取營銷變革之前，企業(yè)一定要看到自身的優(yōu)勢和劣勢，避免在錯誤的道路上狂奔，那結(jié)果只能是死路一條。