集團管控的模式選擇

————《醫(yī)藥行業(yè)大洗牌與藥企創(chuàng)新》林延君&沈斌

醫(yī)藥行業(yè)在政策、資本、市場三股力量的驅(qū)動下，醫(yī)藥企業(yè)規(guī)?；?、集團化的趨勢愈發(fā)明顯，這在一定程度上改變了規(guī)模小、布局分散的局面。醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；c多元化，成為集團型企業(yè)后，也不同程度地表現(xiàn)出大企業(yè)病。

（１）船大難調(diào)頭。

目前醫(yī)藥行業(yè)進入了一個政策劇烈的改革振蕩期，行業(yè)變革時代的醫(yī)藥企業(yè)正面臨前所未有的機會與挑戰(zhàn)。對于集團化的企業(yè)來說，業(yè)務橫跨多個板塊，各板塊受政策影響程度千差萬別，集團的精力與資源難以聚焦在所有業(yè)務單元，對行業(yè)的變化難以做出快速反應和正確決策，決策滯后成為最大的短板。

（２）大象難起舞。

無論產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化擴張，還是相關領域橫向同心擴張，集團型的企業(yè)在業(yè)務發(fā)展中基本都是向著多元化發(fā)展。目前看來，行業(yè)內(nèi)能夠工商并舉、藥醫(yī)聯(lián)動、藥械聯(lián)動或者是大健康多元化發(fā)展的鮮有成功者。企業(yè)往往只看到行業(yè)的機會，而忽略行業(yè)的基本規(guī)律和成功的關鍵要素，貪多求大最直接的結(jié)果是業(yè)務跨度大，協(xié)同性差，新業(yè)務長時間處于“雞肋”狀態(tài)。

（３）管理易失控。

集團型企業(yè)在管理上往往會出現(xiàn)“管理難深入、管理難對接”的問題。一方面，企業(yè)規(guī)模復雜化后，管理人員數(shù)量增多，管理層次增多，管理跨度加大，造成管理和溝通成本增加；另一方面，業(yè)務經(jīng)營范疇從區(qū)域經(jīng)營到全國布局，甚至是全球擴張，直接管理變成間接管理，既需要授權，滿足屬地要求，又需要制度、審計監(jiān)察等管理手段。因此，如何有效分配集團與下屬企業(yè)的權力、如何對下屬企業(yè)進行有效考核、如何平衡集團利益與下屬企業(yè)利益等成為集團化企業(yè)面臨的主要問題。

（４）戰(zhàn)略易迷失。

集團管控的發(fā)起點是企業(yè)戰(zhàn)略，進而通過組織設計、責權體系、業(yè)績評價來實現(xiàn)。一旦戰(zhàn)略迷失，必然導致內(nèi)部組織目標迷失。當年三九集團、華源集團在規(guī)模擴張中就是因為戰(zhàn)略定力不夠，集團管控失效，最終轟然倒下。醫(yī)藥企業(yè)多元化布局后，各業(yè)務板塊常存在戰(zhàn)略目標不明確，板塊之間協(xié)同優(yōu)勢不清晰等問題，集團總部也沒有發(fā)揮內(nèi)部資源集中和優(yōu)先配置的作用，導致企業(yè)戰(zhàn)略選擇搖擺不定?；貧w到集團管控，集團管控到底是什么？管控不同于管理，管理是企業(yè)的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列的活動，實現(xiàn)一個組織資源最優(yōu)配置和運作效率提升，這是現(xiàn)代經(jīng)營管理之父亨利·法約爾對管理的精準定義。而“管控”更強調(diào)企業(yè)管理者對企業(yè)進行的價值創(chuàng)造活動的控制過程。為什么會有“管控”，因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“分化”，這種“分化”體現(xiàn)在集團企業(yè)中出現(xiàn)了相對獨立的成員單位，如子公司或事業(yè)部，因為相對獨立，常常會出現(xiàn)“母子矛盾” “子子矛盾”，如何處理這些矛盾，就誕生了“管控”這一理念。

醫(yī)藥企業(yè)集團化既要走得穩(wěn)、又要走得快，就需要構建適合自身發(fā)展，能夠真正發(fā)揮作用的集團管控體系。集團總部管什么、管到什么程度、如何管理，典型的劃分法是把集團管控模式分為財務管控、戰(zhàn)略管控和業(yè)務管控。

一、        財務管控模式

財務管控模式是一種傾向于分權的管控模式，其基本特點是“甩手大掌柜”，即集團母公司只負責集團母子公司的財務和資本運營工作，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展及人事管理工作。財務管控型的集團企業(yè)，集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、風控為主。

以醫(yī)藥企業(yè)為例，復星醫(yī)藥是典型以財務管控為主的集團公司，其主要的特點是集團總部把注意力集中于財務管理和投資管理，只負責集團的資產(chǎn)運營、財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。集團總部主要關注下屬公司的盈利情況及自身投資的回報收益，一般只派駐財務總監(jiān)，以梳理其內(nèi)部管理，而對下屬公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，只要達成財務目標就可以。

二、        戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控型是一種相對集權的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、領導班子建設和績效考核等重要工作。集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應為目標，管理方式以戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理。

華潤集團屬于典型的戰(zhàn)略管控型的母子公司管控體系，集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，并據(jù)此確立了６Ｓ管理體系，解決了華潤集團多元化擴張道路上的管控難題。

戰(zhàn)略規(guī)劃上，由各集團一把手和班子制定五年的規(guī)劃，實施過程中可以調(diào)整，但是要樹立目標。

商業(yè)計劃上，管一年，讓集團指導各戰(zhàn)略業(yè)務單元明年干哪些大事、大事要做到任何程度、要賺多少錢。

管理報告上，每月的匯報，數(shù)量很少的ＰＰＴ，是反映商業(yè)計劃的執(zhí)行情況。

戰(zhàn)略審計上，審查一年的實施情況，財務的和非財務的。

戰(zhàn)略評價上，分一年、三年、五年對戰(zhàn)略進行梳理和評價，并及時做調(diào)整。

經(jīng)理人評價上，年終按照業(yè)績合同進行打分。做得好，年薪翻倍；做得不好，年薪打折。

三、業(yè)務管控模式

業(yè)務管控模式是一種典型的高度集權管控模式，其特點是“一竿子捅到底”，即集團母公司負責全集團所有事情的決策，下面各子公司只負責執(zhí)行。集團總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的具體業(yè)務。

步長制藥屬于典型的業(yè)務管控型集團企業(yè)，集團總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，對企業(yè)資源集中控制和管理，直接管理集團的具體業(yè)務，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一。管理中心圍繞營銷活動展開，為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，步長制藥集團總部的各種職能管理非常深入。

業(yè)務流程管理上，學術推廣、商務流向、市場活動由總部提供，政府事務由大區(qū)間協(xié)調(diào)解決，公安處和法務部監(jiān)督市場秩序。

財務流程管理上，總部出預算，大區(qū)進行結(jié)算，分工協(xié)作，構建事業(yè)部財務內(nèi)部審核、集團財務外部審計的“內(nèi)核外審”的財務監(jiān)督體系。

人力資源管理上，各級人員薪資標準政策由總部人事部制定，工資、獎金獨立發(fā)放，并由財務部監(jiān)控執(zhí)行；事業(yè)部的推廣經(jīng)理、商務經(jīng)理、財務人員由總部派遣；實行事業(yè)部總經(jīng)理負責制下的大區(qū)經(jīng)理責任制，集團對事業(yè)部總經(jīng)理實施考核。

可以看出，三種管控模式各具特點，業(yè)務管控模式和財務管控模式屬于集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控模式對下屬企業(yè)的控制力度介于上述兩種模式之間。管控模式?jīng)]有一個標準，不存在一個最好的管控模式，對于不同的集團、不同的下屬企業(yè)究竟采取哪種控制模式，很難做出規(guī)律性的選擇。管控模式的選擇主要取決于下屬公司在集團化企業(yè)戰(zhàn)略中的定位，以及集團總部對不同業(yè)務板塊的管理能力高低，從而確定其最適合的集團統(tǒng)一的管控模式。因此，集團總部也可采取“戰(zhàn)略管控＋業(yè)務管控” 或者“財務管控＋戰(zhàn)略管控” 等混合管控模式。正如彼得·德魯克對管理本質(zhì)的闡述： “管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其檢驗不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權威性就是成就?！?從這個意義上來說，來自于實踐的管理思考和經(jīng)驗總結(jié)更為寶貴，也更有借鑒意義。