據(jù)對56家藥企發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)查，其中有48家藥企自稱有戰(zhàn)略，占調(diào)查總數(shù)的86%，而這48家中，有35家拿出了履行編制、審核和批準(zhǔn)程序的書面戰(zhàn)略文本，占48家的73%，占調(diào)查總數(shù)的63%，另外13家稱有戰(zhàn)略但沒有寫成書面文件。

而在這48家有書面文件戰(zhàn)略的藥企中，有26%的掌門人認(rèn)為戰(zhàn)略基本上執(zhí)行到位，有52%的掌門人認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行了，但效果不好，其余22%認(rèn)為基本就沒有執(zhí)行。

這就是說藥企戰(zhàn)略之難既在于戰(zhàn)略制定之復(fù)雜，環(huán)境之變化和資源之有限，更在于如何落實(shí)執(zhí)行，尤其在于難以產(chǎn)生可以預(yù)期的成果。中國藥企對戰(zhàn)略之向往，對戰(zhàn)略之“痛恨”，對戰(zhàn)略之恐避之不及，往往是由于缺乏有效的執(zhí)行導(dǎo)致產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果。

一、跨越戰(zhàn)略落實(shí)的鴻溝，建立執(zhí)行體系。為什么有戰(zhàn)略卻落實(shí)不下去？筆者從大量的問卷調(diào)查和實(shí)地考察中感覺到，多數(shù)戰(zhàn)略沒有落實(shí)的藥企其主要原因是在戰(zhàn)略和結(jié)果之間存在巨大的“鴻溝”，也就是在希望取得的戰(zhàn)略目標(biāo)和該企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的能力之間存在巨大的差距，這個(gè)鴻溝就是執(zhí)行。

執(zhí)行不只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，還是一門學(xué)問，更是一個(gè)系統(tǒng)。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)，執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以執(zhí)行必須同時(shí)成為戰(zhàn)略的決定因素。執(zhí)行必須滲透到企業(yè)的回報(bào)系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則當(dāng)中去。所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都需要有一種執(zhí)行的本能：他必須相信，除非我能使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在所做的工作根本沒有任何實(shí)際意義。執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務(wù)。

在此筆者不得不引用兩位執(zhí)行力大師拉里?博西迪和拉姆?查蘭關(guān)于企業(yè)掌門人與執(zhí)行力關(guān)系的論斷：

1.他們對自己的業(yè)務(wù)有足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻(xiàn)自己的力量。

2.他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔這派出迷惑。

3.他們會經(jīng)常給自己的下屬提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。在這些人看來，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其精細(xì)充分了解。

4.他們會通過在報(bào)酬和升職機(jī)會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫。而且他們確信，如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給予充分額回報(bào)，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。

5.他們了解并勇于接受現(xiàn)實(shí)。他們不會帶領(lǐng)自己的公司向著毫無勝算的方向發(fā)展。

6.他們有著堅(jiān)強(qiáng)的性格。不會因?yàn)樾⌒〉膭倮凑醋韵?，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。

戰(zhàn)略層面執(zhí)行的要義主要包括以下三個(gè)方面（如下圖所示）：

第一，執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分；

第二，執(zhí)行是經(jīng)營者的主要工作；

第三，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)企業(yè)文化中的核心元素。

二、執(zhí)行的核心在三個(gè)核心流程。人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程（如下圖）。

戰(zhàn)略流程、人力資源流程和運(yùn)營流程必須緊密聯(lián)系在一起：戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員調(diào)解和運(yùn)營過程中可能出現(xiàn)的實(shí)際情況，而人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃的需求而進(jìn)行，同時(shí)企業(yè)的運(yùn)營必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。

三、戰(zhàn)略執(zhí)行的藝術(shù)：

1.戰(zhàn)略本身不存在硬傷。上圖是藥企當(dāng)前狀況下“戰(zhàn)略執(zhí)行力模型”。首先，戰(zhàn)略本身必須不存在硬傷，也就是必須符合具體藥企所處的環(huán)境并于內(nèi)部資源相符合，必須凝聚了內(nèi)部各方面的智慧并有恰當(dāng)?shù)馁Y源來實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。這樣才可以說這個(gè)戰(zhàn)略能夠經(jīng)受時(shí)間和歷史的考驗(yàn)。

有的藥企之所以制定戰(zhàn)略實(shí)際上是為了應(yīng)付上級公司，有的是為了應(yīng)付下級或合作伙伴，“誰說我們沒有戰(zhàn)略？”所以在制定戰(zhàn)略的方式方法、專業(yè)能力、凝聚共識等方面確實(shí)存在諸多不足。包括可能是草草收集一下外部環(huán)境和內(nèi)部資源數(shù)據(jù)，總結(jié)幾句人云亦云的關(guān)鍵詞，什么產(chǎn)業(yè)“散、亂、小、多”，幾個(gè)“模式”創(chuàng)新，等等不一而足。缺乏與所在企業(yè)產(chǎn)品線、市場、客戶、資源能力有針對性的分析和判斷。有的藥企是幾個(gè)決策者憋在辦公室?guī)滋臁皠?chuàng)造”出戰(zhàn)略，根本沒有與了解實(shí)際情況的員工和執(zhí)行戰(zhàn)略的員工進(jìn)行充分溝通。更不用說采用什么專業(yè)的戰(zhàn)略制定工具，戰(zhàn)略存在硬傷是戰(zhàn)略無法落地非常重要的原因，或者說沒有之一。

正確的戰(zhàn)略必須使自己知道自己主管的藥企在市場中處于什么位置，有何風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會，資源有哪些優(yōu)勢和劣勢；知道目標(biāo)在哪里，知道怎樣達(dá)到目標(biāo)，知道怎樣應(yīng)用、影響和整合資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.經(jīng)營者對自己經(jīng)營的藥企要有足夠的了解。

在戰(zhàn)略無法落地形成結(jié)果的藥企中，許多掌門人自認(rèn)為自己對企業(yè)是了解的，因?yàn)樵S多藥企掌門人是將這家藥企從瀕臨倒閉狀態(tài)解救出來的，從幾百萬元收入發(fā)展到幾億元、幾十億元甚至上百億元收入，如果你說他（她）不了解自己一手帶起來的藥企，那真是“冤枉”了他（她）。但是如果你認(rèn)為這些掌門人真正的了解自己經(jīng)營的藥企，也不盡然。

許多藥企掌門人實(shí)際上還活在創(chuàng)業(yè)初期，對產(chǎn)品的認(rèn)識、對市場的認(rèn)識、對政策的認(rèn)識、對員工的認(rèn)識嚴(yán)重落伍。所以他們對自己一手創(chuàng)建或發(fā)展起來的企業(yè)的了解實(shí)際上越來越浮于表面。更何況由于對自己創(chuàng)建企業(yè)的“溺愛”心理，聽不得一點(diǎn)外界對企業(yè)的批評，長此以往，自己實(shí)際上是活在自己的想象之中，直到大廈轟然倒塌才會猛醒。

更有一些藥企掌門人隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織層級的增加，了解情況越來越依靠匯報(bào)，由于自己威望的提高，許多下屬越來越不敢向老板匯報(bào)真相，只匯報(bào)老板愿意聽的話。

基于自己沒有真正了解自己的企業(yè)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，如果由這樣的掌門人主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。

要想真正了解自己的企業(yè)，掌門人必須帶頭自省，帶頭深入基層，帶頭抓戰(zhàn)略、人力資源和運(yùn)營。

3.經(jīng)營者必須有正確的執(zhí)行意識。

執(zhí)行意識不正確主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，認(rèn)為執(zhí)行是下級的事情，我就是做決定，落實(shí)是你們的事。實(shí)施恰恰相反，以筆者的調(diào)查，從統(tǒng)計(jì)結(jié)果上分析，在執(zhí)行力不足的全部原因中，企業(yè)占了32%，上級占33%，下級占35%，幾乎是各占三分之一（如下表所示）。

第二，執(zhí)行力不足企業(yè)的上級往往認(rèn)為對下級增加壓力會提高執(zhí)行力。在實(shí)際工作中往往也是奏效的，但是這樣做的副作用非常大，下級往往是口服心不服，執(zhí)行力難以持久。而且隨著時(shí)間的推移，一般的壓力已經(jīng)不足以讓下級產(chǎn)生動(dòng)力，所以必須不斷提高壓力。

第三，一般的上級會認(rèn)為依靠培訓(xùn)可以解決執(zhí)行力不足問題。培訓(xùn)對于下級不知道怎么做的企業(yè)是有效的，但是這往往也是表象，因?yàn)閳?zhí)行力好的藥企，其員工會主動(dòng)、自行解決知識和技能層面的問題。

也有的藥企遇到長期解決不了的難題會設(shè)置專門部門解決執(zhí)行力不足問題。這也是畫蛇添足的舉措，往往會加劇復(fù)雜性，對解決執(zhí)行力問題猶如飲鴆止渴。

還有的藥企依靠頻繁的換人來解決執(zhí)行力問題，結(jié)果越換越亂。

藥企在近四十年的經(jīng)營實(shí)踐中應(yīng)該也必須體會到這樣的事實(shí)：如果不能夠從思想意識上、系統(tǒng)上解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題，僅僅以“點(diǎn)”和“線”的視角無法從根本上解決企業(yè)執(zhí)行力不足問題。

4.構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的運(yùn)營管理體系。

下圖展示了戰(zhàn)略與運(yùn)營管理的關(guān)系，最關(guān)鍵的在兩個(gè)方面：第一，運(yùn)營措施必須與戰(zhàn)略和資源相匹配；第二，運(yùn)營措施必須有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在戰(zhàn)略落實(shí)不理想的藥企中，運(yùn)營出現(xiàn)問題觸發(fā)點(diǎn)主要就在這兩個(gè)方面。

5.人力資源必須與戰(zhàn)略。戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)條件就是外部環(huán)境中的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部資源的優(yōu)勢與劣勢，在實(shí)際經(jīng)營中，在與戰(zhàn)略不匹配的資源中，人力資源往往起到非常關(guān)鍵的作用。比如在中國當(dāng)前醫(yī)藥市場中，可以說幾乎所有藥企都處于同樣的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)之中，但是每家藥企的人力資源和運(yùn)營資源是不一樣的，或者說處于不同的層面上，所以戰(zhàn)略都不會一樣。這里的人力資源既包括存量資源也包括培養(yǎng)人才的能力，還包括整合人力資源讓外部人力資源為本企業(yè)服務(wù)的能力，更包括外部引進(jìn)的人才能夠留得住、用得上并能夠充分發(fā)揮作用。

在實(shí)際經(jīng)營過程中經(jīng)常遇見這樣的情況，戰(zhàn)略性措施或者是比較創(chuàng)新型的事不是沒有人能做就是做走樣。一些藥企掌門人也經(jīng)常哀嘆無人可用。

6.建立執(zhí)行文化，從激勵(lì)機(jī)制開始。如果一家藥企將戰(zhàn)略執(zhí)行放到重要的地位，那一定會將員工執(zhí)行戰(zhàn)略帶來的業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)直接聯(lián)系起來并使得這種聯(lián)系變得透明。藥企用實(shí)際行動(dòng)向員工證明支持什么，反對什么，這比出臺多少文件，領(lǐng)導(dǎo)人講多少話都會管用。如果一家藥企能夠真正地將員工的回報(bào)與他們的戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績相聯(lián)系，這家藥企的執(zhí)行文化就會發(fā)生實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)必須導(dǎo)致正確的結(jié)果。

在長期的經(jīng)營實(shí)踐中，許多經(jīng)營者都會感覺到，戰(zhàn)略藝術(shù)和執(zhí)行藝術(shù)能夠發(fā)揮作用的首要條件就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因?yàn)閼?zhàn)略和執(zhí)行都是人來做的而人是受自己的價(jià)值觀、外在鼓勵(lì)和制約甚至自己的情緒所左右，所以經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將決定戰(zhàn)略和執(zhí)行的最終效果。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)或領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)課、文章和著作非常多，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)并沒有那么復(fù)雜，處在戰(zhàn)略、執(zhí)行框架內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)鼓勵(lì)八種行為：

1.了解你的企業(yè)和你的員工；

2．堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)，而不是似是而非和一廂情愿的想象；

3．確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序；

4．跟進(jìn)；

5．對執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；

6．提高員工能力和素質(zhì)；

7．了解你自己；

8．善于從自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

在此，經(jīng)營者改善領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須從以下三個(gè)方面開展：

感情強(qiáng)度：

感情強(qiáng)度來自于經(jīng)營者的自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，反映了經(jīng)營者的信念。經(jīng)營者要想獲得真實(shí)的信息，你必須具有一定的感情強(qiáng)度，也就是說，無論喜歡與否，你都要面對現(xiàn)實(shí)。感情強(qiáng)度將是你有勇氣接受與你相左的觀點(diǎn)，有勇氣去鼓勵(lì)和接受團(tuán)隊(duì)討論中出現(xiàn)的分歧。感情上的脆弱可以使一個(gè)人失去采取必要行動(dòng)甚至做出正確判斷的能力，而這些能力往往是一名領(lǐng)導(dǎo)者所必須的。

感情強(qiáng)度的四個(gè)核心特質(zhì)：

1．真誠；

2．自我意識，一位不了解自己短處的人也很難充分發(fā)揮自己的長處；

3．超越自我：堅(jiān)持準(zhǔn)則，適應(yīng)環(huán)境；

4．謙虛。

善聽：

溝通是經(jīng)營者必備的技能之一，但是多數(shù)掌門人在說、聽、看三個(gè)溝通渠道中只會說或者特別善于說。據(jù)這方面的專家提供的案例說明，在溝通中嘴說的作用只有10%，而聽別人的語調(diào)和聲音的作用則有30%，用眼睛觀察別人的肢體語言則占60%的份額（如下圖所示）。所以發(fā)揮聽、看、說三方面綜合性的協(xié)同才能使溝通達(dá)到最大價(jià)值。

善聽的三個(gè)層次：

第一層次傾聽事實(shí)：對方講述時(shí)，不根據(jù)自己的想法或固定得我觀念判斷對方，只是聽原本的客觀事實(shí)；

第二層次傾聽感受：對方講述的時(shí)候，感知對方目前處于什么樣的情緒，即用同理心去傾聽；

第三層次是傾聽意圖：對方講述的時(shí)候，認(rèn)真傾聽對方真正需要的是什么？真正的意圖是什么。

顛覆認(rèn)知的是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往不是開會一言堂、以說為主的溝通方式，而是善聽、會問。

會問：

什么叫會問？就是問能夠啟發(fā)對方思考的問題，鼓勵(lì)對方開闊視野、深度思考的問題。許多藥企掌門人在溝通上只會兩個(gè)技能：批評對方并告訴對方怎么做。這種方式提升的“執(zhí)行力”往往是假執(zhí)行力，而且副作用非常大。

具體的體現(xiàn)就是以下四個(gè)方面的問題：

1. 問開放式問題，不問二選一或三選一的問題；

2. 正向問題而不是負(fù)向問題；

3. 非判斷式問題，不用“對/是/不是”這樣判斷式問題；

4. 非隱藏著建議的問題。

到現(xiàn)在為止，本篇對戰(zhàn)略、執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)力及其互相之間的關(guān)系進(jìn)行了闡述，如下圖圖示，任何科學(xué)的戰(zhàn)略都需要落實(shí)的藝術(shù)，這種藝術(shù)包括執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力兩個(gè)方面，與戰(zhàn)略力本身形成戰(zhàn)略體系的魔鬼三角方程式。

下一篇《藥企風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略》將重點(diǎn)闡述“四大生態(tài)”重構(gòu)中藥企風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略。

本篇采用的數(shù)據(jù)均來自公開資料。