時代方略觀點：

　　醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為醫(yī)藥行業(yè)的主力軍和生力軍。而且醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)化的進(jìn)程將會隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，而急速加快。

　　放眼歷年的醫(yī)藥企業(yè)排名，我們看到了很多醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)赫然在上，而其中不乏歷史遺留的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，如天津醫(yī)藥集團(tuán)、中國醫(yī)藥集團(tuán)。這些醫(yī)藥集團(tuán)盤子大，在醫(yī)藥行業(yè)占有舉足輕重的地位。而且旗下企業(yè)數(shù)量眾多，其中不乏優(yōu)質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)。

　　但是我們放眼來看，雖然諸多企業(yè)年年上榜，但是總體的增長卻不盡人意。

　　企業(yè)面臨的問題：

　　1、集團(tuán)看起來很大，拆開后企業(yè)都較小。

　　集團(tuán)化醫(yī)藥企業(yè)是很唬人的?；Ｈ司驮谟谒谋P子大，動輒百億規(guī)模。在不足6000億總盤子的中國醫(yī)藥行業(yè)，百億的身價應(yīng)該是有分量的。但是真正打開來看，這個規(guī)模是堆積起來的。其百億的規(guī)模，由20多家企業(yè)構(gòu)成。其中20多家企業(yè)，最大的也就幾個億的規(guī)模。堆積起來的規(guī)模，就是看起來漂亮，但是提領(lǐng)一個出來，放在整個行業(yè)來看，無論從規(guī)模，還是從盈利能力都不占領(lǐng)先。而堆積的規(guī)模，松散的企業(yè)聯(lián)盟，成了集團(tuán)持續(xù)增長的障礙，面臨著看起來風(fēng)光無限，其實內(nèi)心酸楚的困局。

　　2、集團(tuán)想管理好下屬企業(yè)但是管不了，想要其長大，但是無從下手。

　　很多時候，集團(tuán)可以管的了人，管的了財，但管不來下屬企業(yè)的想法和做法。

　　集團(tuán)擬定的戰(zhàn)略，提出的想法，給予的要求，下屬企業(yè)要不不接受，要不接受了不落實。而具體的目標(biāo)管理，要了結(jié)果，但是卻沒有能給予指導(dǎo)、支持和服務(wù)。因此，你說你的，我干我的。

　　集團(tuán)的招數(shù)就是人不行就換。但是換人就會換套路和打法，一頓折騰，甚至于連企業(yè)的基本盤也折騰沒了。

　　導(dǎo)致的結(jié)果就是：“集團(tuán)一管就自己上了套，集團(tuán)一撒手就亂了套”。

　　?

　　時代方略解決方案：

　　一、明確集團(tuán)的營銷戰(zhàn)略，用營銷戰(zhàn)略管。

　　· 明確企業(yè)的方向和目標(biāo)，制定合理的營銷目標(biāo)體系。

　　· 明確所屬企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向、定位及優(yōu)先發(fā)展次序。

　　· 明確集團(tuán)在目標(biāo)之下的資源配置，構(gòu)建系統(tǒng)的策略支持系統(tǒng)，明確整體乃至于所屬企業(yè)的競爭策略。

　　· 尤其是對于產(chǎn)品要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并且參與制定下屬企業(yè)的銷售目標(biāo)、市場目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)，檢查指標(biāo)落實情況。

　　二、明確集團(tuán)化醫(yī)藥企業(yè)的營銷管控到底管什么。

　　· 管人：所屬企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊。

　　· 管品牌：統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

　　· 管政府事務(wù)。

　　· 管營銷指標(biāo)的業(yè)績考評等。

　　三、集團(tuán)化醫(yī)藥企業(yè)營銷管控需要分階段、分層次、分步驟推進(jìn)實施。

　　1、分階段推進(jìn)。

　　第一階段：服務(wù)階段。主要是為所屬企業(yè)做服務(wù)的方式，為下屬企業(yè)提供幫助。例如定期組織營銷信息交流，經(jīng)驗交流，協(xié)調(diào)各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)等。關(guān)鍵是能讓下屬企業(yè)認(rèn)識到——原來這樣很好。

　　第二階段：協(xié)調(diào)階段。主要是要協(xié)調(diào)兩件事情：

　　(1) 協(xié)調(diào)各企業(yè)營銷戰(zhàn)略和總戰(zhàn)略的關(guān)系。

　　(2) 幫助所屬企業(yè)解決資源配置。

　　第三階段：支持階段。例如：建立集團(tuán)信息庫、集團(tuán)層面的品牌規(guī)劃、人才交流、法律支持、政府事務(wù)統(tǒng)籌管理等。

　　第四階段：指導(dǎo)檢查階段。這個階段已經(jīng)過渡到實質(zhì)性企業(yè)營銷管理層面。例如：指導(dǎo)下屬企業(yè)制定銷售計劃、市場計劃等，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行營銷模式的提升、完善、轉(zhuǎn)變等等。

　　第五階段：管理階段。通過幾個階段，集團(tuán)已經(jīng)基本掌握所屬企業(yè)的基本信息，并且獲得了下屬企業(yè)的信任。因此，可以過渡到管理階段，主要包括：

　　(1) 組織運營管理專題管理會議，重點工作統(tǒng)一安排，推進(jìn)并檢查重點工作。

　　(2) 財務(wù)、統(tǒng)計報表和對財務(wù)、銷售的專項分析，定期的綜合分析和定期審計、專項審計等。

　　(3) 建立集團(tuán)營銷分析系統(tǒng)，銷售業(yè)務(wù)專項分析、管理、檢查和指導(dǎo)。

　　2、分層次推進(jìn)。

　　第一層次：戰(zhàn)略層次。進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和資源配置、國際化、風(fēng)險防范、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、品牌規(guī)劃、產(chǎn)品策略，倡導(dǎo)推進(jìn)所屬企業(yè)對集團(tuán)戰(zhàn)略的落實實施。

　　第二層次：管理層次。

　　(1) 用集團(tuán)的戰(zhàn)略眼光評判推進(jìn)的進(jìn)程及推進(jìn)質(zhì)量。

　　(2) 組織運營管理專題管理會議。

　　(3) 重點工作統(tǒng)一安排，推進(jìn)并檢查重點工作實施情況。

　　(4) 審計監(jiān)察，績效考核，對財務(wù)、銷售報表專項分析，定期綜合分析，進(jìn)行定期審計、專項審計。

　　第三層次：業(yè)務(wù)層次。

　　(1) 集團(tuán)層面對下屬各企業(yè)的營銷提供服務(wù)、支持。

　　(2) 組織專項活動：信息共享、經(jīng)驗交流、人員培訓(xùn)。

　　(3) 政府事務(wù)等。

　　3、分步驟推進(jìn)。

　　第一步：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)，發(fā)揮集團(tuán)在營銷中的實質(zhì)作用，建立集團(tuán)與下屬公司之間的營銷關(guān)聯(lián)關(guān)系。

　　第二步：發(fā)揮管理作用，確立集團(tuán)在所屬企業(yè)中營銷領(lǐng)域的地位。

　　第三步：資源整合，發(fā)揮對所屬企業(yè)資源配置的重要作用